關(guān)于企業(yè)經(jīng)營，稻盛和夫曾言，“如果你真想把公司搞好，讓員工自豪，讓員工感覺到工作的喜悅，那么你就要把全部心血傾注在事業(yè)上，并做出自我犧牲，為員工的幸福和公司的發(fā)展殫精竭慮。

沒有這樣的奉獻(xiàn)精神，就不要當(dāng)經(jīng)營者”。在當(dāng)下的環(huán)境中，為了應(yīng)對增長和轉(zhuǎn)型所帶來的挑戰(zhàn)，老板更需要激發(fā)企業(yè)的組織智慧和創(chuàng)新活力。

如今，世界各地的企業(yè)正在面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)。新冠病毒在全球肆虐和各國之間的貿(mào)易紛爭，不僅讓全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展陷入了極其困難的境地，更是加劇了逆全球化的趨勢，反全球化趨勢在全世界愈演愈烈。

這些危機(jī)疊加在一起讓不少企業(yè)陷入了增長困境。

同時，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用也正在重塑傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重塑傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

面對這些技術(shù)帶來的極大沖擊，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革刻不容緩。企業(yè)正在面臨持續(xù)增長與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的雙重壓力。

曹仰鋒博士的《黑海戰(zhàn)略》這本書全面展示了物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)所進(jìn)行的轉(zhuǎn)型與變革實踐。為了應(yīng)對來自增長與轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)企業(yè)的組織智慧和創(chuàng)新活力，從而讓企業(yè)在動蕩的環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

而近幾年來，不管是在大型的高端管理論壇上，還是在私密小型的管理研討班上，“敏捷性”“創(chuàng)造性”“柔性”等成為管理者們極為關(guān)注的話題。

如果說，知識與創(chuàng)新是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革，推動企業(yè)可持續(xù)增長的根本動力。那么，敏捷力則是檢驗企業(yè)的第一個標(biāo)準(zhǔn)。它是生態(tài)組織對挑戰(zhàn)、機(jī)會和問題快速反應(yīng)、靈活應(yīng)對的能力。沒有敏捷力，就沒有未來。

為什么組織的敏捷力日益重要？一個重要的原因是當(dāng)前競爭環(huán)境的高度動態(tài)、不確定性，不管是競爭對手的策略，還是顧客的需求、新技術(shù)的革新，一切都變化得太快，老態(tài)龍鐘式的僵化組織已經(jīng)越來越無法適應(yīng)這種快速的變化。

在高度動蕩的生存環(huán)境中，一個組織的敏捷力決定了其生命力，對外部變化反應(yīng)僵化、遲鈍的組織越來越?jīng)]有生存的機(jī)會了。以變制變，是企業(yè)在動蕩環(huán)境中制勝的核心策略。

但是，敏捷力是企業(yè)最難塑造的能力之一，因為它更多的是嵌入在組織結(jié)構(gòu)之中，是組織機(jī)制、組織文化的產(chǎn)物，而且組織整體的領(lǐng)導(dǎo)模式也會對敏捷力產(chǎn)生重要影響。

在一個敏捷性組織中，良好的組織機(jī)制和卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都是必不可少的。比如，敏捷性的組織會大幅度精簡組織層級，優(yōu)化組織流程，甚至重塑組織形式。

在所有的管理創(chuàng)新中，制度創(chuàng)新是釋放員工活力和組織能力的關(guān)鍵。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。同樣，沒有成功的管理模式，只有時代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時代性。

當(dāng)下，企業(yè)正處在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命和第四次管理革命相互疊加的時代大背景下，再加上新冠疫情、貿(mào)易摩擦、地緣政治等對全球經(jīng)濟(jì)帶來的影響與沖擊，企業(yè)經(jīng)營所面臨的挑戰(zhàn)前所未有。

許多企業(yè)都需要重新“定向”，找到發(fā)展的方向，并在此基礎(chǔ)上重塑組織模式和激勵模式，否則，就無法在物聯(lián)網(wǎng)時代獲得競爭優(yōu)勢。

處在管理的大變局時代，領(lǐng)導(dǎo)者需要新的戰(zhàn)略思維重新審視企業(yè)的發(fā)展策略和運(yùn)營模式。

從 2001年到 2020 年，我們已經(jīng)看到消費互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式帶來的深刻影響，未來的 20 至 30 年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將是發(fā)展的新引擎，它將推動企業(yè)的管理模式和運(yùn)營模式發(fā)生巨變。

可以預(yù)見，我們將會進(jìn)入一個數(shù)字化、智能化、平臺化和生態(tài)化的管理新時代。

以海思堡服裝服飾集團(tuán)為例，2020 年 1 月，新冠肺炎疫情的暴發(fā)使得全球防疫物資頻頻告急，這讓海思堡負(fù)責(zé)人馬學(xué)強(qiáng)非常著急。

他想讓企業(yè)復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)防護(hù)服等防疫物資，但有兩個關(guān)鍵的障礙需要解決：一是沒有相關(guān)生產(chǎn)資質(zhì)，二是無法采購到設(shè)備和原材料。

在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，海思堡集團(tuán)旗下的專業(yè)牛仔褲生產(chǎn)企業(yè)尚牛智能制造公司很快取得了防護(hù)物資的生產(chǎn)資質(zhì)，但生產(chǎn)流程規(guī)劃、原材料供應(yīng)等依然是個大問題。

2月8日，海爾卡奧斯平臺與海思堡集團(tuán)開始合作，后者利用卡奧斯平臺的生態(tài)匯聚能力，在全球?qū)ふ屹Y源，設(shè)計新的生產(chǎn)線以及相關(guān)流程工藝。

在短短 3 天時間里就完成了原材料進(jìn)貨和復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)。2月9日晚上，海思堡集團(tuán)復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)后的第一件普通防護(hù)服樣品出爐。

2月10日下午，首批1 000件普通防護(hù)服下線。在企業(yè)全部投產(chǎn)后，可實現(xiàn)普通防護(hù)服日產(chǎn)兩萬件，一次性口罩日產(chǎn)兩萬只。

海思堡的案例讓我們看到了創(chuàng)造力和敏捷力的重要性。正如2001 年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者約瑟夫·E. 斯蒂格利茨所言，生產(chǎn)力和創(chuàng)造力不僅是一個國家財富的來源，也是一個企業(yè)財富的核心來源。

面對越來越復(fù)雜、充滿不確定性的外部環(huán)境時，企業(yè)需要提升創(chuàng)造力和敏捷力以快速適應(yīng)市場的變化，滿足用戶的需求，獲得競爭優(yōu)勢。

變革是一門藝術(shù)，也是組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的融合。

身處管理的新時代，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都需要面對現(xiàn)實，思考如何獲得新時代下的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)，但客觀事實不會自己站出來向人們透露它的秘密。

關(guān)于現(xiàn)實的真諦，不存在處方或規(guī)則，也沒有核對清單或?qū)＜医ㄗh。對我們來說，所有的事情都是全新的、不同的、獨一無二的。

我們必須相互合作，通過實驗和行動找出究竟什么是適合我們的。

以太陽馬戲團(tuán)為例，太陽馬戲團(tuán)創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，它曾經(jīng)在全球 150 個城市巡演過，每年有超過 6 000 場演出，擁有 1.8210億名觀眾，形成了與美國迪士尼相媲美的世界級文化品牌。

在傳統(tǒng)的馬戲團(tuán)表演中，主要顧客是兒童，動物表演秀、表演明星和多臺表演都是重要的元素，這些元素給傳統(tǒng)馬戲團(tuán)帶來了高昂的成本。

太陽馬戲團(tuán)一反常規(guī)，開辟了新的市場，將成年人和商務(wù)人士確定為核心顧客，打破了戲劇和馬戲的市場界限，剔除了以上三種高成本元素，減少了一些刺激和危險的表演項目。

同時，太陽馬戲團(tuán)增加了獨特的表演場地，創(chuàng)造了高雅的觀看環(huán)境、藝術(shù)性的音樂和舞蹈，這使得人們愿意花高于傳統(tǒng)馬戲表演門票幾倍的價錢來享受前所未有的娛樂。

總之，太陽馬戲團(tuán)開辟了一片利潤豐厚的市場，創(chuàng)造了一種與傳統(tǒng)馬戲和戲劇都迥然相異的、嶄新的現(xiàn)場娛樂形式，并且差異化和低成本一箭雙雕，實現(xiàn)了價值創(chuàng)新，重塑了馬戲產(chǎn)業(yè)。

在充滿變革的新世界里開始奔跑，首先需要我們有勇氣向故步自封說再見，否則，我們不僅不能待在原地，還會被時代拋棄。

       戰(zhàn)略不僅僅需要指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，它更需要“目標(biāo)與能力的匹配”。如果沒有能力的支撐，宏大的戰(zhàn)略根本無法落地。

事實上，許多領(lǐng)導(dǎo)者犯下的失誤就是沉浸在宏大戰(zhàn)略帶來的自我虛幻之中，對能力建設(shè)的漠視最終導(dǎo)致了企業(yè)的慘敗。

目標(biāo)與能力的脫節(jié)，是領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略管理中面臨的大問題。

在領(lǐng)導(dǎo)者致力于把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實時，環(huán)境的不確定性和能力的有限性將會極大地影響目標(biāo)達(dá)成度。

戰(zhàn)略和目標(biāo)是思考和設(shè)計出來的，它們存在于領(lǐng)導(dǎo)者的想象之中，可以是無限宏大的，但在多變且不可預(yù)知的環(huán)境中，每個組織、每個人的能力和手段都是有限的，憑借蠟制的翅膀無論如何也無法飛到太陽上。

因此，任何一個組織、任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須平衡戰(zhàn)略（目標(biāo)）、環(huán)境與能力之間的關(guān)系。

如果說戰(zhàn)略是“做正確的事情”，那么，能力就是“把事情做正確”。只有動態(tài)地平衡兩者的關(guān)系，企業(yè)才能把戰(zhàn)略落地，才能在多變、動蕩的環(huán)境中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。

相對于傳統(tǒng)企業(yè)采取的封閉式科層組織，以海爾為代表的平臺組織是開放的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)化組織。這類組織的典型特征是打破了傳統(tǒng)的組織層級，將組織結(jié)構(gòu)演變成由平臺支撐的“平臺 + 小微企業(yè)”模式。

組織層級是影響企業(yè)敏捷力的核心要素。一個組織要想提高敏捷力，就必須減少組織層級，但這是組織變革中最大的挑戰(zhàn)之一。

在任何一個大型的傳統(tǒng)科層式組織之中，每一個管理層級都被許許多多的管理者占領(lǐng)。他們?yōu)樽约捍罱艘粋€個舒適的領(lǐng)地，這些領(lǐng)地也是信息過濾站。他們會把有利的信息傳遞給自己的主管領(lǐng)導(dǎo)，把不利的信息封存起來。

信息的失真或者不完整，讓高層領(lǐng)導(dǎo)者無法快速、正確進(jìn)行決策，最終的結(jié)果是企業(yè)的敏捷力日益下降。

以海爾為例，海爾在構(gòu)建平臺生態(tài)組織的過程中，最大的一個痛苦就是減少組織層級。張瑞敏感受到了巨大的壓力，“把組織壓扁，這個任務(wù)是非常繁重、非常困難的”。的確，在組織扁平化的過程中，分流、裁減中層管理者，對每一位 CEO 而言都是極大的挑戰(zhàn)。

在傳統(tǒng)的組織中，中層管理者是中流砥柱，他們擔(dān)負(fù)著承上啟下的作用。但是，在組織不斷扁平化的過程中，受到?jīng)_擊最大的就是中層管理者。

海爾并沒有采取生硬的裁員措施，而是鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，鼓勵原來的中層管理者在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，成立小微企業(yè)，融入海爾生態(tài)系統(tǒng)。在海爾目前的生態(tài)組織中，只有三種人：平臺主、小微主和小微創(chuàng)業(yè)者。

它打破了傳統(tǒng)的科層式管理結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)組織意義上的上下級關(guān)系不再存在。

平臺組織的組織形式也發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)的組織形式大多由事業(yè)部和職能部門組成，這是科層式組織結(jié)構(gòu)下的標(biāo)準(zhǔn)組件。

這種模式的普遍問題是，作戰(zhàn)單位規(guī)模過大，不靈活，不敏捷。比如，在大型企業(yè)中，一個事業(yè)部通常有數(shù)千人，大的部門也會有數(shù)十人，像這樣的大軍團(tuán)作戰(zhàn)模式，行動起來有時非常笨拙。平臺組織的組織形式是“大平臺 + 小團(tuán)隊”。

“大平臺 + 小團(tuán)隊”這種新型組織形式，可以快速提高組織敏捷力和快速反應(yīng)能力。一線小團(tuán)隊面對顧客，需要靈活應(yīng)對問題，需要靈活決策，滿足顧客瞬息萬變的需求，更需要及時應(yīng)對對手的競爭策略。

小團(tuán)隊之所以作戰(zhàn)能力強(qiáng)，敏捷性高，是因為它們有強(qiáng)大的平臺支持，否則，一線團(tuán)隊就會在孤立無援中迅速潰敗。

平臺能力需要支持前端的小團(tuán)隊迅速掌握信息，快速做出判斷，敏捷調(diào)度中臺甚至是后臺的力量，從而引領(lǐng)整個組織為顧客創(chuàng)造價值。

在海爾，平臺組織的具體形式是：平臺 + 小微企業(yè)。和傳統(tǒng)科層式組織強(qiáng)調(diào)管控和集權(quán)不同，平臺組織強(qiáng)調(diào)賦能和分權(quán)，這也帶來了新的組織治理問題。

平臺組織治理機(jī)制的核心是“共治”，這種治理模式需要有效平衡自發(fā)治理（自治）與有目的治理（管控）。

精明的領(lǐng)導(dǎo)者需要把自治和管控有機(jī)結(jié)合起來，從而創(chuàng)造一種共治機(jī)制。在健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之中，既要有自發(fā)治理的機(jī)制，又要有有目的治理的機(jī)制。兩種治理模式的融合，可以有效解決組織在權(quán)力分配體系中常常遇到的困境“一放就亂，一收就死”，從而達(dá)到“放而不亂，收而不死”。

對任何企業(yè)而言，要想獲得持續(xù)的增長，就需要不斷地創(chuàng)新與變革，從而讓企業(yè)能夠在動蕩的環(huán)境中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

毋庸置疑，企業(yè)家是推動企業(yè)持續(xù)變革的重要力量，企業(yè)家所具備的企業(yè)家精神是確保企業(yè)順利發(fā)展和成功變革最為稀缺的“資產(chǎn)”。

企業(yè)家不同于商人，企業(yè)家以奮斗精神為終生習(xí)慣，不斷地追求本領(lǐng)域的精進(jìn)和創(chuàng)新，而商人則注重當(dāng)下利益，通過發(fā)現(xiàn)機(jī)會、利用并組合資源去獲得商業(yè)的成功。

"企業(yè)家和商人另一個不同在于，企業(yè)家勇于挑戰(zhàn)自我，永遠(yuǎn)不會滿足現(xiàn)狀。這就像彼得·德魯克所言：“企業(yè)家就是那些愿意過不舒服的日子，或者不愿意過舒服日子的人。”

首先，企業(yè)家精神體現(xiàn)的是長期主義。

變革是面向未來的，唯有堅持長期主義，才能深遠(yuǎn)布局，著力打造組織能力，推動企業(yè)走向卓越。變革是艱難的，變革者既要克服各種外在的困難和障礙，又要堅毅地朝自己認(rèn)為正確的目標(biāo)邁進(jìn)，不管外界如何評論和行動。

卓越的企業(yè)家都善于審時度勢，將天時地利人和所造就的優(yōu)勢綜合起來，成就變革大業(yè)。而在變革的過程中，企業(yè)家精神所體現(xiàn)的敏銳、勇氣、執(zhí)著、探索等特質(zhì)，使得企業(yè)家從一般的領(lǐng)導(dǎo)者中脫穎而出，也正是這些特質(zhì)使得企業(yè)家的成功具有必然性，表現(xiàn)為跨周期、跨時間的成功。