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領(lǐng)導(dǎo)力修煉方法什么？

那么，問題的根源在于哪里？讓我們將管理視為一個(gè)系統(tǒng)，所有的事情都是管理者和團(tuán)隊(duì)之間相互作用的結(jié)果。從這個(gè)角度來看，所有團(tuán)隊(duì)的問題都最先源自于管理者的問題。

據(jù)我看來，導(dǎo)致當(dāng)下局勢(shì)的原因是該首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)能力還未經(jīng)過充分培養(yǎng)和錘煉。
假設(shè)用一個(gè)比喻來形容，最初的領(lǐng)導(dǎo)力就像太陽(yáng)般照耀，領(lǐng)導(dǎo)者是主角，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走在最前面，這種領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)創(chuàng)造出跟隨者。

經(jīng)過打磨的領(lǐng)導(dǎo)力如同月亮一樣溫和，團(tuán)隊(duì)成為主角，勇往直前，而領(lǐng)導(dǎo)者則在背后指揮全局。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能。

這位CEO表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力符合典型的原始風(fēng)格，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中這種情況很常見。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期，生存是最重要的問題，這時(shí)一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝困難。
在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，原始的領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)具備著天然的優(yōu)勢(shì)。然而，一旦公司進(jìn)入和平年代，這種領(lǐng)導(dǎo)力的弊端也會(huì)顯而易見。過去曾經(jīng)帶領(lǐng)公司取得成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如今反而成為了前進(jìn)的障礙。
這種情況最突出的表現(xiàn)是，管理者會(huì)感覺團(tuán)隊(duì)負(fù)擔(dān)過重，就像那位CEO所說的，“他們對(duì)我來說凡事都依賴我，沒有積極主動(dòng)的精神”。
現(xiàn)在我們來分析一下這位首席執(zhí)行官的原始領(lǐng)導(dǎo)力如何阻礙了團(tuán)隊(duì)的積極主動(dòng)。
注意，在剛剛的那個(gè)例子中，CEO展現(xiàn)出了極強(qiáng)的思維能力和迅速的反應(yīng)能力。當(dāng)下屬提出方案時(shí)，他立即給出了更好的解決方式。因此，團(tuán)隊(duì)成員沒有機(jī)會(huì)思考和成長(zhǎng)。
而且他追求完美追求得非常極致，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的要求極高，所以下屬提出的任何方案，在他眼中都會(huì)顯得不夠完美。這樣一來，下屬就很難對(duì)自己的能力充滿信心，無法獨(dú)當(dāng)一面。
舉個(gè)例子來說，案例中的這位CEO有時(shí)候也無法確定應(yīng)該選擇哪個(gè)方案，但他具有天生的強(qiáng)大氣場(chǎng)，因此他的表達(dá)讓人誤以為他已經(jīng)有了完全的把握，于是大家自然就不再想討論了。為什么呢？哦，既然你已經(jīng)有答案了，那我就不再詳述了。
如果這位CEO能夠持續(xù)地作出準(zhǔn)確的判斷并且在戰(zhàn)爭(zhēng)中取得勝利，那么大家都會(huì)變得依賴他。
問題的根本在于，過于強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)導(dǎo)致人們過度依賴。
在未經(jīng)刻意培養(yǎng)之前，領(lǐng)導(dǎo)力或領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是不夠成熟的。我可以用一個(gè)不太合適的比方來說明，就好像養(yǎng)了一只小狗，如果沒有進(jìn)行訓(xùn)練，它會(huì)給你帶來很多樂趣，但也會(huì)損壞沙發(fā)。只有經(jīng)過訓(xùn)練，它才會(huì)明白沙發(fā)不是用來咬的，還可以幫你拿拖鞋和報(bào)紙。
在我看來，團(tuán)隊(duì)積極性不高的問題主要源于創(chuàng)業(yè)型CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力還不夠成熟，缺乏經(jīng)驗(yàn)。
那么，怎樣提升領(lǐng)導(dǎo)能力呢？作為一名高管教練，首先需要幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解自己的優(yōu)點(diǎn)及其對(duì)立面。

然而，更為重要的是，他需要了解自己的優(yōu)勢(shì)如何在現(xiàn)實(shí)中對(duì)團(tuán)隊(duì)造成傷害。那么，如何才能了解呢？實(shí)際上，需要尋求反饋來幫助他看清楚。

我會(huì)讓管理者直接向合伙人或下屬咨詢：“你認(rèn)為我需要改進(jìn)的地方是什么？”
在這種情況下，可能會(huì)對(duì)你的答案感到被誤解，你可能會(huì)想解釋一下。比如你的下屬對(duì)這位CEO說，你有時(shí)候太過強(qiáng)勢(shì)，我們無法發(fā)表意見。CEO的第一反應(yīng)可能是：“我沒有啊，我真的非常希望能夠鼓勵(lì)你們多發(fā)表意見?！?br /> 在這種情況下，原則就是不能解釋，因?yàn)橐坏_始解釋，就無法聽到真心話。
我還要恭喜你，因?yàn)楸徽`解的感受就好像探測(cè)器發(fā)出“嘀嘀”的聲音，這意味著附近可能有一些有價(jià)值的寶藏。為什么這么說呢？因?yàn)檎`解表示你所表達(dá)的和對(duì)方接收的信息是不一樣的，這正是你的盲點(diǎn)所在。
當(dāng)你面對(duì)這種情況時(shí)，你需要積極地用問題來努力理解對(duì)方，直到你能夠明白他的觀點(diǎn)，那么你就會(huì)意識(shí)到誤解背后的珍貴。

舉個(gè)例子吧，比如這位CEO向身邊的下屬提問：“你能給我舉個(gè)例子嗎？幫我理解一下，我說了什么話或者做了什么事讓你有這種感受？”

下屬回答：“上次開會(huì)時(shí)，我講完方案后，你立馬就指出沒有考慮客戶的投資效率，然后給了我們很多其他的方案。雖然你說的都對(duì)，但你沒有詢問我們的想法，直接下了結(jié)論，這讓我覺得你非常強(qiáng)勢(shì)?！?br /> 通過這種方法，你可能會(huì)揭示許多意想不到的真相。而下一步就是思考如何解決這些問題。我們?cè)?jīng)提到過，在解決問題時(shí)要順勢(shì)而為，并盡量用最少的資源去進(jìn)行改變。
舉個(gè)例子來說，就像剛才那個(gè)情景，我向CEO提問，如果再次遇到類似的誤解，您計(jì)劃采取怎樣簡(jiǎn)單的方法來消除呢？他回答說，那我會(huì)再問一句：“您是如何考慮客戶投資效率的呢？”
當(dāng)進(jìn)行推廣時(shí)，實(shí)際上是在面對(duì)問題時(shí)，而不是直接指出問題，而是通過問題為團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)機(jī)會(huì)來解釋他們的想法。
舉個(gè)例子來說，他發(fā)現(xiàn)在那天的會(huì)議上，當(dāng)他最后詢問大家的想法時(shí)，他既沒有意識(shí)到團(tuán)隊(duì)需要更多時(shí)間思考，也沒有意識(shí)到他自信的表現(xiàn)會(huì)讓人誤以為他已經(jīng)做出了決定。
他感到非常驚訝，說原來我問的問題經(jīng)常沒有人回答，是因?yàn)樗麄冋`解了我的意思?，F(xiàn)在他知道了這一點(diǎn)，當(dāng)遇到類似的情況時(shí)，他會(huì)順帶一句：“我沒有下定論，只是想聽聽大家的看法。”
還有另一種方法是尋找支持系統(tǒng)，這是我多次提到的。例如對(duì)于這位CEO而言，如果發(fā)現(xiàn)他在激烈討論方面并不擅長(zhǎng)，那么他可以選擇讓一位善于引導(dǎo)討論的人來主持會(huì)議，從而取得更好的效果。

當(dāng)然，這只是一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，它能夠帶來啟示，課后你可以思考一下適合自己的方案。