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領(lǐng)導(dǎo)力修煉方法什么?

那么,問題的根源在于哪里?讓我們將管理視為一個(gè)系統(tǒng),所有的事情都是管理者和團(tuán)隊(duì)之間相互作用的結(jié)果。從這個(gè)角度來看,所有團(tuán)隊(duì)的問題都最先源自于管理者的問題。

據(jù)我看來,導(dǎo)致當(dāng)下局勢(shì)的原因是該首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)能力還未經(jīng)過充分培養(yǎng)和錘煉。
假設(shè)用一個(gè)比喻來形容,最初的領(lǐng)導(dǎo)力就像太陽(yáng)般照耀,領(lǐng)導(dǎo)者是主角,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走在最前面,這種領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)創(chuàng)造出跟隨者。

經(jīng)過打磨的領(lǐng)導(dǎo)力如同月亮一樣溫和,團(tuán)隊(duì)成為主角,勇往直前,而領(lǐng)導(dǎo)者則在背后指揮全局。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能。

這位CEO表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力符合典型的原始風(fēng)格,在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中這種情況很常見。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期,生存是最重要的問題,這時(shí)一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝困難。
在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代,原始的領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)具備著天然的優(yōu)勢(shì)。然而,一旦公司進(jìn)入和平年代,這種領(lǐng)導(dǎo)力的弊端也會(huì)顯而易見。過去曾經(jīng)帶領(lǐng)公司取得成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,如今反而成為了前進(jìn)的障礙。
這種情況最突出的表現(xiàn)是,管理者會(huì)感覺團(tuán)隊(duì)負(fù)擔(dān)過重,就像那位CEO所說的,“他們對(duì)我來說凡事都依賴我,沒有積極主動(dòng)的精神”。
現(xiàn)在我們來分析一下這位首席執(zhí)行官的原始領(lǐng)導(dǎo)力如何阻礙了團(tuán)隊(duì)的積極主動(dòng)。
注意,在剛剛的那個(gè)例子中,CEO展現(xiàn)出了極強(qiáng)的思維能力和迅速的反應(yīng)能力。當(dāng)下屬提出方案時(shí),他立即給出了更好的解決方式。因此,團(tuán)隊(duì)成員沒有機(jī)會(huì)思考和成長(zhǎng)。
而且他追求完美追求得非常極致,對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的要求極高,所以下屬提出的任何方案,在他眼中都會(huì)顯得不夠完美。這樣一來,下屬就很難對(duì)自己的能力充滿信心,無法獨(dú)當(dāng)一面。
舉個(gè)例子來說,案例中的這位CEO有時(shí)候也無法確定應(yīng)該選擇哪個(gè)方案,但他具有天生的強(qiáng)大氣場(chǎng),因此他的表達(dá)讓人誤以為他已經(jīng)有了完全的把握,于是大家自然就不再想討論了。為什么呢?哦,既然你已經(jīng)有答案了,那我就不再詳述了。
如果這位CEO能夠持續(xù)地作出準(zhǔn)確的判斷并且在戰(zhàn)爭(zhēng)中取得勝利,那么大家都會(huì)變得依賴他。
問題的根本在于,過于強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)導(dǎo)致人們過度依賴。
在未經(jīng)刻意培養(yǎng)之前,領(lǐng)導(dǎo)力或領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是不夠成熟的。我可以用一個(gè)不太合適的比方來說明,就好像養(yǎng)了一只小狗,如果沒有進(jìn)行訓(xùn)練,它會(huì)給你帶來很多樂趣,但也會(huì)損壞沙發(fā)。只有經(jīng)過訓(xùn)練,它才會(huì)明白沙發(fā)不是用來咬的,還可以幫你拿拖鞋和報(bào)紙。
在我看來,團(tuán)隊(duì)積極性不高的問題主要源于創(chuàng)業(yè)型CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力還不夠成熟,缺乏經(jīng)驗(yàn)。
那么,怎樣提升領(lǐng)導(dǎo)能力呢?作為一名高管教練,首先需要幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解自己的優(yōu)點(diǎn)及其對(duì)立面。

然而,更為重要的是,他需要了解自己的優(yōu)勢(shì)如何在現(xiàn)實(shí)中對(duì)團(tuán)隊(duì)造成傷害。那么,如何才能了解呢?實(shí)際上,需要尋求反饋來幫助他看清楚。


我會(huì)讓管理者直接向合伙人或下屬咨詢:“你認(rèn)為我需要改進(jìn)的地方是什么?”
在這種情況下,可能會(huì)對(duì)你的答案感到被誤解,你可能會(huì)想解釋一下。比如你的下屬對(duì)這位CEO說,你有時(shí)候太過強(qiáng)勢(shì),我們無法發(fā)表意見。CEO的第一反應(yīng)可能是:“我沒有啊,我真的非常希望能夠鼓勵(lì)你們多發(fā)表意見?!?br /> 在這種情況下,原則就是不能解釋,因?yàn)橐坏_始解釋,就無法聽到真心話。
我還要恭喜你,因?yàn)楸徽`解的感受就好像探測(cè)器發(fā)出“嘀嘀”的聲音,這意味著附近可能有一些有價(jià)值的寶藏。為什么這么說呢?因?yàn)檎`解表示你所表達(dá)的和對(duì)方接收的信息是不一樣的,這正是你的盲點(diǎn)所在。
當(dāng)你面對(duì)這種情況時(shí),你需要積極地用問題來努力理解對(duì)方,直到你能夠明白他的觀點(diǎn),那么你就會(huì)意識(shí)到誤解背后的珍貴。

舉個(gè)例子吧,比如這位CEO向身邊的下屬提問:“你能給我舉個(gè)例子嗎?幫我理解一下,我說了什么話或者做了什么事讓你有這種感受?”


下屬回答:“上次開會(huì)時(shí),我講完方案后,你立馬就指出沒有考慮客戶的投資效率,然后給了我們很多其他的方案。雖然你說的都對(duì),但你沒有詢問我們的想法,直接下了結(jié)論,這讓我覺得你非常強(qiáng)勢(shì)?!?br /> 通過這種方法,你可能會(huì)揭示許多意想不到的真相。而下一步就是思考如何解決這些問題。我們?cè)?jīng)提到過,在解決問題時(shí)要順勢(shì)而為,并盡量用最少的資源去進(jìn)行改變。
舉個(gè)例子來說,就像剛才那個(gè)情景,我向CEO提問,如果再次遇到類似的誤解,您計(jì)劃采取怎樣簡(jiǎn)單的方法來消除呢?他回答說,那我會(huì)再問一句:“您是如何考慮客戶投資效率的呢?”
當(dāng)進(jìn)行推廣時(shí),實(shí)際上是在面對(duì)問題時(shí),而不是直接指出問題,而是通過問題為團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)機(jī)會(huì)來解釋他們的想法。
舉個(gè)例子來說,他發(fā)現(xiàn)在那天的會(huì)議上,當(dāng)他最后詢問大家的想法時(shí),他既沒有意識(shí)到團(tuán)隊(duì)需要更多時(shí)間思考,也沒有意識(shí)到他自信的表現(xiàn)會(huì)讓人誤以為他已經(jīng)做出了決定。
他感到非常驚訝,說原來我問的問題經(jīng)常沒有人回答,是因?yàn)樗麄冋`解了我的意思?,F(xiàn)在他知道了這一點(diǎn),當(dāng)遇到類似的情況時(shí),他會(huì)順帶一句:“我沒有下定論,只是想聽聽大家的看法。”
還有另一種方法是尋找支持系統(tǒng),這是我多次提到的。例如對(duì)于這位CEO而言,如果發(fā)現(xiàn)他在激烈討論方面并不擅長(zhǎng),那么他可以選擇讓一位善于引導(dǎo)討論的人來主持會(huì)議,從而取得更好的效果。

當(dāng)然,這只是一個(gè)簡(jiǎn)單的方法,它能夠帶來啟示,課后你可以思考一下適合自己的方案。