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領(lǐng)導(dǎo)力修煉方法什么?
那么,問題的根源在于哪里?讓我們將管理視為一個系統(tǒng),所有的事情都是管理者和團(tuán)隊之間相互作用的結(jié)果。從這個角度來看,所有團(tuán)隊的問題都最先源自于管理者的問題。
據(jù)我看來,導(dǎo)致當(dāng)下局勢的原因是該首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)能力還未經(jīng)過充分培養(yǎng)和錘煉。假設(shè)用一個比喻來形容,最初的領(lǐng)導(dǎo)力就像太陽般照耀,領(lǐng)導(dǎo)者是主角,帶領(lǐng)團(tuán)隊走在最前面,這種領(lǐng)導(dǎo)力會創(chuàng)造出跟隨者。
經(jīng)過打磨的領(lǐng)導(dǎo)力如同月亮一樣溫和,團(tuán)隊成為主角,勇往直前,而領(lǐng)導(dǎo)者則在背后指揮全局。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能激發(fā)團(tuán)隊的潛能。
這位CEO表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力符合典型的原始風(fēng)格,在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中這種情況很常見。因為在創(chuàng)業(yè)初期,生存是最重要的問題,這時一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)勝困難。
在現(xiàn)今這個時代,原始的領(lǐng)導(dǎo)力確實具備著天然的優(yōu)勢。然而,一旦公司進(jìn)入和平年代,這種領(lǐng)導(dǎo)力的弊端也會顯而易見。過去曾經(jīng)帶領(lǐng)公司取得成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,如今反而成為了前進(jìn)的障礙。
這種情況最突出的表現(xiàn)是,管理者會感覺團(tuán)隊負(fù)擔(dān)過重,就像那位CEO所說的,“他們對我來說凡事都依賴我,沒有積極主動的精神”。
現(xiàn)在我們來分析一下這位首席執(zhí)行官的原始領(lǐng)導(dǎo)力如何阻礙了團(tuán)隊的積極主動。
注意,在剛剛的那個例子中,CEO展現(xiàn)出了極強(qiáng)的思維能力和迅速的反應(yīng)能力。當(dāng)下屬提出方案時,他立即給出了更好的解決方式。因此,團(tuán)隊成員沒有機(jī)會思考和成長。
而且他追求完美追求得非常極致,對標(biāo)準(zhǔn)的要求極高,所以下屬提出的任何方案,在他眼中都會顯得不夠完美。這樣一來,下屬就很難對自己的能力充滿信心,無法獨(dú)當(dāng)一面。
舉個例子來說,案例中的這位CEO有時候也無法確定應(yīng)該選擇哪個方案,但他具有天生的強(qiáng)大氣場,因此他的表達(dá)讓人誤以為他已經(jīng)有了完全的把握,于是大家自然就不再想討論了。為什么呢?哦,既然你已經(jīng)有答案了,那我就不再詳述了。
如果這位CEO能夠持續(xù)地作出準(zhǔn)確的判斷并且在戰(zhàn)爭中取得勝利,那么大家都會變得依賴他。
問題的根本在于,過于強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)力會導(dǎo)致人們過度依賴。
在未經(jīng)刻意培養(yǎng)之前,領(lǐng)導(dǎo)力或領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是不夠成熟的。我可以用一個不太合適的比方來說明,就好像養(yǎng)了一只小狗,如果沒有進(jìn)行訓(xùn)練,它會給你帶來很多樂趣,但也會損壞沙發(fā)。只有經(jīng)過訓(xùn)練,它才會明白沙發(fā)不是用來咬的,還可以幫你拿拖鞋和報紙。
在我看來,團(tuán)隊積極性不高的問題主要源于創(chuàng)業(yè)型CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力還不夠成熟,缺乏經(jīng)驗。
那么,怎樣提升領(lǐng)導(dǎo)能力呢?作為一名高管教練,首先需要幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解自己的優(yōu)點(diǎn)及其對立面。
然而,更為重要的是,他需要了解自己的優(yōu)勢如何在現(xiàn)實中對團(tuán)隊造成傷害。那么,如何才能了解呢?實際上,需要尋求反饋來幫助他看清楚。
在這種情況下,可能會對你的答案感到被誤解,你可能會想解釋一下。比如你的下屬對這位CEO說,你有時候太過強(qiáng)勢,我們無法發(fā)表意見。CEO的第一反應(yīng)可能是:“我沒有啊,我真的非常希望能夠鼓勵你們多發(fā)表意見?!?br /> 在這種情況下,原則就是不能解釋,因為一但開始解釋,就無法聽到真心話。
我還要恭喜你,因為被誤解的感受就好像探測器發(fā)出“嘀嘀”的聲音,這意味著附近可能有一些有價值的寶藏。為什么這么說呢?因為誤解表示你所表達(dá)的和對方接收的信息是不一樣的,這正是你的盲點(diǎn)所在。
當(dāng)你面對這種情況時,你需要積極地用問題來努力理解對方,直到你能夠明白他的觀點(diǎn),那么你就會意識到誤解背后的珍貴。
舉個例子吧,比如這位CEO向身邊的下屬提問:“你能給我舉個例子嗎?幫我理解一下,我說了什么話或者做了什么事讓你有這種感受?”
舉個例子來說,就像剛才那個情景,我向CEO提問,如果再次遇到類似的誤解,您計劃采取怎樣簡單的方法來消除呢?他回答說,那我會再問一句:“您是如何考慮客戶投資效率的呢?”
當(dāng)進(jìn)行推廣時,實際上是在面對問題時,而不是直接指出問題,而是通過問題為團(tuán)隊提供一個機(jī)會來解釋他們的想法。
舉個例子來說,他發(fā)現(xiàn)在那天的會議上,當(dāng)他最后詢問大家的想法時,他既沒有意識到團(tuán)隊需要更多時間思考,也沒有意識到他自信的表現(xiàn)會讓人誤以為他已經(jīng)做出了決定。
他感到非常驚訝,說原來我問的問題經(jīng)常沒有人回答,是因為他們誤解了我的意思。現(xiàn)在他知道了這一點(diǎn),當(dāng)遇到類似的情況時,他會順帶一句:“我沒有下定論,只是想聽聽大家的看法?!?br /> 還有另一種方法是尋找支持系統(tǒng),這是我多次提到的。例如對于這位CEO而言,如果發(fā)現(xiàn)他在激烈討論方面并不擅長,那么他可以選擇讓一位善于引導(dǎo)討論的人來主持會議,從而取得更好的效果。
當(dāng)然,這只是一個簡單的方法,它能夠帶來啟示,課后你可以思考一下適合自己的方案。