企業(yè)管理實(shí)踐：如何解決企業(yè)管理中的執(zhí)行問題？

在中國社會(huì)和中國企業(yè)中企業(yè)管理混亂的現(xiàn)象極為普遍，對(duì)企業(yè)執(zhí)行力沖擊非常大，而承擔(dān)好自己的職責(zé)使命，扮演好每一個(gè)組織、每一個(gè)個(gè)體的角色，是企業(yè)卓越執(zhí)行力的根本前提，所以，我們將角色管理能力從制度力與行動(dòng)力中剝離，以強(qiáng)調(diào)它的重要性。

執(zhí)行力差的原因有很多。以下八個(gè)方面是企業(yè)發(fā)展過程中最常見的，也是企業(yè)解決執(zhí)行力問題的第一個(gè)問題。
首先，管理者并不總是堅(jiān)持不懈。一個(gè)重要的方面是，我們不能始終如一地堅(jiān)持政策的執(zhí)行，虎頭蛇尾。最小的方面是沒有檢查，檢查工作前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有樹立好榜樣等等。古人說:“我們身體不好，雖然我們不能執(zhí)行命令，但這就是我們的意思。中國還有一句話叫“上梁不正下梁歪”。所以一個(gè)企業(yè)出了問題，首先要看主要負(fù)責(zé)人?？唇夥艖?zhàn)爭(zhēng)電影的時(shí)候，大家總會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)場(chǎng)景:遇到難以克服的山，共產(chǎn)黨的指揮官總是喊:“同志們，跟我來?！?br />
執(zhí)行力差的第二個(gè)原因是管理者在引入管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，在沒有認(rèn)真論證的情況下倉促引入管理制度，并經(jīng)常日夜更改命令，使員工不知所措。最終導(dǎo)致真正有好的制度，規(guī)定出臺(tái)時(shí)也沒有得到有效的執(zhí)行。狼喊得太多了，等真狼來了也沒人去做好人，其實(shí)是一個(gè)道理。在戰(zhàn)國時(shí)期，秦國的商秧變法是針對(duì)管理者因頻繁改變政策而失信于民的一種方法。要解決這個(gè)問題，我們可以從正面和負(fù)面兩個(gè)方面入手：第一，選擇第一個(gè)邪惡，找到一個(gè)能引起他人警惕的人，殺死雞和猴子；第二，樹立積極的榜樣，通過例子告訴你公司的意圖。通常的做法是大力鼓勵(lì)和贊揚(yáng)先進(jìn)性，以改變執(zhí)行者的意識(shí)。深圳華為公司老板任正非有一個(gè)很有名的理論：在引進(jìn)新的管理體系時(shí)，首先要僵化，然后優(yōu)化，然后固化。最適合用他在公司干部會(huì)議上說的話作為解釋:5年內(nèi)不允許你幼稚創(chuàng)新，顧問說什么，用什么方法，即使你覺得他不合理，也不允許你動(dòng)。五年后，用好別人的系統(tǒng)，我可以授權(quán)你做最局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改變，那是10年后的事了。正是因?yàn)檫@種對(duì)制度的尊重和始終如一的實(shí)施，才創(chuàng)造了華為的春天。當(dāng)你遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣的老板，咨詢公司除了擔(dān)心自己的能力，害怕辜負(fù)企業(yè)的厚望，還有什么好擔(dān)心的呢？

第三，制度本身不合理，缺乏針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣，不利于實(shí)施。一些企業(yè)經(jīng)常試圖通過填寫各種報(bào)表來限制員工的行為，或者試圖通過各種評(píng)估系統(tǒng)來提高企業(yè)的執(zhí)行力，但這往往適得其反。企業(yè)的每一個(gè)制度都是在執(zhí)行者的頭上戴上一個(gè)緊箍，這進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的叛逆心理。最后，員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。也許甚至一些原本良好的規(guī)定也會(huì)受到影響。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)相關(guān)制度和規(guī)定時(shí)必須遵循這一點(diǎn)

文學(xué)大師郭沫若說：吃狗肉是為了長(zhǎng)人肉，不是為了長(zhǎng)狗肉。在制度建設(shè)中獲得它也很諷刺。我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)復(fù)制和復(fù)制西方所謂的先進(jìn)管理體系，導(dǎo)致適應(yīng)環(huán)境。什么是最好的？適合你的是最好的。在制定制度時(shí)，必須考慮針對(duì)性和可行性兩個(gè)原則。

第四，在執(zhí)行過程中，過程過于繁瑣和不合理。一項(xiàng)研究表明，處理一份文件只需要7分鐘，但在中間環(huán)節(jié)延遲的時(shí)間可以達(dá)到4天。有時(shí)一件事需要各部門的批準(zhǔn)，導(dǎo)致特定執(zhí)行人員失去耐心，影響執(zhí)行的最終效果。不要妄想客戶會(huì)理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從電話投訴到具體執(zhí)行需要多長(zhǎng)時(shí)間?？s短不必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造，是系統(tǒng)有效實(shí)施的必要措施。施樂曾經(jīng)是IT行業(yè)創(chuàng)新精神的代表，發(fā)明了許多最具革命性的技術(shù)，包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等。然而，這些現(xiàn)在已經(jīng)成為歷史。衰落的施樂并不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭胖贫仁沟霉镜膬?nèi)部業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，無法快速提供資源，使其先進(jìn)的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力，極大地阻礙了創(chuàng)造力的產(chǎn)生和戰(zhàn)略實(shí)施，最終導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在創(chuàng)新上輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第五，在操作過程中缺乏良好的方法。以咨詢公司為例。通常情況下，公司會(huì)在運(yùn)營過程中成立一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，然后分解工作。每個(gè)ABCD負(fù)責(zé)一份工作，然后進(jìn)行總結(jié)。這種作業(yè)方式并沒有使作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實(shí)力。1+1不大于2，甚至可以等于2都是個(gè)問號(hào)。然后每次做作業(yè)都是從頭做起，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到這樣問題的企業(yè)一般建議：第一，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用每個(gè)人的智慧，首先確定想法中的原則，首先確保每個(gè)人的努力方向不會(huì)錯(cuò)。它不應(yīng)該向東走，但一開始并不清楚。直到有人向西走了一公里，他才說錯(cuò)話。如果是為了救人，恐怕已經(jīng)晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。然后注意作業(yè)過程中的積累，建立自己的作業(yè)工具模板。例如，企業(yè)要在某個(gè)地方招商，如果有標(biāo)準(zhǔn)的招商手冊(cè)和程序文件，不用興師動(dòng)眾就能把事情辦好。相反，如果每次都從頭開始制定，那就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。喜歡旅行的人一定有感覺。他們也在爬山。如果他們先坐索道到半山腰，然后爬上去，他們一定比從山腳下爬上去的人早到山頂。

第六，缺乏科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。有兩種情況，一種是沒有人監(jiān)督，另一種是監(jiān)督方式不對(duì)。前者只要做了，做得好不好就沒人管了?；蛴行┦虑闆]有明確規(guī)定應(yīng)該由哪些部門來做，責(zé)任不明確，因此無法進(jìn)行評(píng)估。常見的問題，如企業(yè)中的管理真空或管理重疊，導(dǎo)致事情發(fā)生時(shí)無人負(fù)責(zé)。后者是不合理的監(jiān)督或評(píng)估機(jī)制。1997年，為了確保員工的持續(xù)進(jìn)步，美國安然公司采用了一套績(jī)效評(píng)估程序：橫向比較同級(jí)員工，并根據(jù)績(jī)效將員工分為五個(gè)級(jí)別。這些級(jí)別將決定員工的獎(jiǎng)金和命運(yùn)。然而，事與愿違，這一制度實(shí)際上形成了一種企業(yè)文化，即個(gè)人比團(tuán)隊(duì)更重要。一位老員工說：原因很簡(jiǎn)單，如果我和某人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我為什么要幫助他？此后，這種壓力拉動(dòng)型績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓗徒Y(jié)派的官僚主義體系。一些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己不喜歡的員工，公司的衰落也是不可避免的。

第七，是培訓(xùn)中的浪費(fèi)。如今許多企業(yè)都重視員工的培訓(xùn)，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)等等，無所不包。這一方面反映了企業(yè)對(duì)提高員工能力、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重視程度，也從一個(gè)方面反映了企業(yè)培訓(xùn)的形式主義。許多企業(yè)往往是培訓(xùn)而不是培訓(xùn)。人為地減少了訓(xùn)練過程中的步驟。訓(xùn)練的四個(gè)步驟：講解、示范、練習(xí)、鞏固。大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓(xùn)可能已經(jīng)完成了第一步：解釋，僅此而已。具體到工作中怎么做？沒有人問。這也是許多企業(yè)在培訓(xùn)后感到無效的原因。一個(gè)好的訓(xùn)練不僅是關(guān)于如何騎馬，還關(guān)于示范。最后，我會(huì)幫你上馬，讓你自己體驗(yàn)。最后，我會(huì)給你另一次旅行，看看它是否結(jié)束。而且有時(shí)候很好的訓(xùn)練沒有人愿意在工作中練習(xí)，為什么？缺少刺激。例如，如果我們?nèi)ヒ患夜S培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，說每天應(yīng)該填寫什么報(bào)告等等。也許不到一段時(shí)間就開始流于形式。但是如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，效果可能會(huì)大大改變。例如，當(dāng)公司明確表示職位空缺時(shí)，將首先從公司內(nèi)部招聘，并明確每個(gè)職位應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。接著我們告訴業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是為了交報(bào)表而做報(bào)表，而是為了訓(xùn)練大家做銷售公司經(jīng)理。在快速擴(kuò)張的市場(chǎng)中，這是為了培養(yǎng)后備人才。并且作為一個(gè)銷售公司的經(jīng)理應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和能力都有明確的要求，我認(rèn)為業(yè)務(wù)人員會(huì)努力去做，而且會(huì)非常積極。為什么?正如一個(gè)笑話所說，有頭牛不出力耕地，怎么打也不走，怎么辦？趕牛的人想出了一個(gè)主意，把一束草掛在牛頭前，結(jié)果不用打牛就拼命往前走。這種方法可以稱為利益刺激法。

第八，公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者公司的企業(yè)文化沒有得到大家的有效認(rèn)可。前七點(diǎn)是關(guān)于通過外部刺激改變執(zhí)行者的行為，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。然而，企業(yè)文化是一種試圖通過影響執(zhí)行者的意識(shí)來改變他的心態(tài)，最終使執(zhí)行者有意識(shí)地改變他的行為的做法。這是一種更有效的方法。

紅蜻蜓公司的老板錢金波這樣認(rèn)為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是監(jiān)督，二是止滑。文化是一種身份。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成了良好的氛圍，如果一個(gè)員工的行為與企業(yè)的文化不一致，就會(huì)有人提醒他該怎么辦。這種善意的提醒是一種融入日常生活的監(jiān)督。止滑就像人一樣，身體好的時(shí)候沒有什么區(qū)別。但是假如大家都感冒了，有些人可能三天就好了，有些人可能七天就好了。尤其是在企業(yè)困難的時(shí)候，有良好企業(yè)文化的員工，在企業(yè)衰落的時(shí)候，永遠(yuǎn)不會(huì)說:老板，現(xiàn)在你有困難了，我要走了。就像海爾一樣，員工理解并認(rèn)同企業(yè)“永遠(yuǎn)真誠”的文化。因此，在為消費(fèi)者提供服務(wù)時(shí)，感覺非常合適，會(huì)有意識(shí)地執(zhí)行公司的規(guī)定。它從一個(gè)方面反映了企業(yè)文化對(duì)人類行為的影響，即執(zhí)行力。為了加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度制定者到制度本身，充分考慮環(huán)境對(duì)執(zhí)行者意識(shí)和心態(tài)的影響，最終正確引導(dǎo)執(zhí)行者，使規(guī)定能夠順利實(shí)施。通過制度約束，執(zhí)行者可以得到60分，你什么也說不出來。然而，如果你注意加強(qiáng)執(zhí)行力，同樣的人、同樣的條件和同樣的方法可能會(huì)得到80分和90分。

來源：人力資源管理新型智庫