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中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)易靖韜：當(dāng)前形勢(shì)下企業(yè)管理者急需的兩種特質(zhì)
企業(yè)管理者如何從優(yōu)秀走向卓越，如何管理變化來(lái)適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。 第一種特質(zhì)是對(duì)技術(shù)變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的基本判斷；第二種是面對(duì)變化的心態(tài)，就是如何管理變化。這兩種特質(zhì)，是我們當(dāng)今企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)具備的能力。
在當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)管理者應(yīng)該具備以下特質(zhì)：
排在第一位的，是對(duì)技術(shù)變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的基本判斷。這是一個(gè)非常高的要求。這種變化至少反映在兩個(gè)層面：一是技術(shù)，體現(xiàn)在產(chǎn)品的層面；另一個(gè)反應(yīng)在消費(fèi)者的期待，即消費(fèi)者需求和偏好層面。如果企業(yè)家能把握住這兩個(gè)層面的變化，就能很容易找到生存空間，給消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
具體來(lái)看，比如，如果企業(yè)家看準(zhǔn)了疫情期間及以后的趨勢(shì)變化，對(duì)于不符合趨勢(shì)的領(lǐng)域，應(yīng)該盡早退出，否則成本越來(lái)越高，無(wú)法經(jīng)營(yíng)下去；對(duì)于符合趨勢(shì)的領(lǐng)域，要提前布局，這樣在未來(lái)很可能就獲得了先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，成為第一波受益的人。
第二個(gè)方面的能力和素質(zhì)，我認(rèn)為是高管，尤其是創(chuàng)始人、一把手，面對(duì)變化的心態(tài)。管理學(xué)非常提倡一個(gè)觀點(diǎn)，如何管理變化。學(xué)術(shù)界有一個(gè)詞叫過(guò)度自信（overconfidence），我們有很多企業(yè)家，尤其是比較成功的企業(yè)家，他們過(guò)去確實(shí)在短時(shí)間之內(nèi)取得了巨大的成功，這種自信很好，但過(guò)度自信就是一種認(rèn)知偏差。這種認(rèn)知偏差會(huì)帶來(lái)一個(gè)結(jié)果：他們對(duì)變化適應(yīng)得很慢，不太會(huì)接受變化，他們認(rèn)為自己的判斷是正確的，認(rèn)為過(guò)去能成功，現(xiàn)在也能成功。
如果不能很好地管理變化，可能很難在未來(lái)取得像過(guò)去一樣的成功。在企業(yè)組織層面，尤其在一些黑天鵝和灰犀牛事件頻繁沖擊下，這給很多管理者一個(gè)重要的教育，即是認(rèn)知層面的啟示——怎樣去調(diào)整自己，適應(yīng)變化。
歸結(jié)到一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)組織形態(tài)，我們提倡的是敏捷型組織，即敏捷感知外部變化。所謂的敏捷型組織，更多的是關(guān)于人的層面，關(guān)于認(rèn)知，關(guān)于思維方法。很核心的一點(diǎn)取決于企業(yè)的一把手，取決于企業(yè)的終極決策者，其思維方法決定整個(gè)企業(yè)的文化、機(jī)制、治理架構(gòu)，是否能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化。對(duì)外部變化的敏捷感知能力，對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)是非常高的要求。他們要克服自己心理層面的認(rèn)知偏差，要知道自己在這方面有不足。很多人意識(shí)不到這個(gè)問(wèn)題，所以要調(diào)整心態(tài)。
關(guān)于00后整頓職場(chǎng)，我認(rèn)為這樣一個(gè)代際結(jié)構(gòu)的變化是肯定存在的。比如，現(xiàn)在學(xué)生挑戰(zhàn)老師的情況越來(lái)越多。我個(gè)人覺(jué)得這是可喜的一面。我們過(guò)去在課堂里，沒(méi)人敢提問(wèn)，老師講什么就是什么?，F(xiàn)在，如果學(xué)生不滿意，他們會(huì)提出意見(jiàn)，這也是好的方向。
00后這一代人有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)。作為70后、80后的管理者，如何去呵護(hù)和保護(hù)他們的好奇心和創(chuàng)新意識(shí)，把他們激活，發(fā)揮其所應(yīng)該發(fā)揮的作用，這是至關(guān)重要的。00后是愿意去嘗試新鮮事物的，他們更容易接受社會(huì)的很多變化，也容易接受新鮮事物。
無(wú)論是哪一代人，無(wú)論是哪一個(gè)個(gè)體，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是同時(shí)存在的。70后、80后的個(gè)人價(jià)值主張會(huì)弱一點(diǎn)，00后可能會(huì)強(qiáng)勢(shì)地表達(dá)。怎樣去因勢(shì)利導(dǎo)，發(fā)揮00后的聰明才智，能夠?qū)M織實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值，這很關(guān)鍵。
管理者肯定是可以培養(yǎng)的，但是創(chuàng)業(yè)者不一定能培養(yǎng)出來(lái)，像馬斯克、喬布斯、馬云等成功的創(chuàng)業(yè)者，培養(yǎng)肯定是很困難的，他們的成功也是不可復(fù)制的。我看過(guò)馬斯克的自傳，他從小就有這樣的夢(mèng)想。這種非常優(yōu)秀的企業(yè)家，嚴(yán)格上講他們是涌現(xiàn)的，他們自己就會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)家，而不是依靠培養(yǎng)出來(lái)的。
管理者，像職業(yè)經(jīng)理人，肯定是需要進(jìn)行培養(yǎng)和培訓(xùn)的，因?yàn)樯婕暗胶芏鄬I(yè)化的管理方法，他們還是需要經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的。比如，我曾在深圳一家企業(yè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很有趣的一個(gè)管理方法。這家公司上市已經(jīng)有十多年了，員工沒(méi)有動(dòng)力，業(yè)績(jī)也遇到瓶頸。管理者就讓自己的員工在陽(yáng)光小屋里一個(gè)人待著，放一支筆、一張紙，讓員工自己去懺悔——你覺(jué)得自己對(duì)父母、朋友、同事等等哪些方面做得不好，都寫到紙上。
剛開始的時(shí)候，同事們敷衍了事，到后來(lái)就出現(xiàn)了效果，有很多人痛哭流涕，覺(jué)得自己做得很不好。通過(guò)這種反思的方式，激發(fā)人對(duì)真善美的理解，讓他們更容易回歸對(duì)組織的認(rèn)同。這之后，大家心態(tài)不一樣了，真的由過(guò)去那種市場(chǎng)倒逼式的工作模式，變成自驅(qū)式的工作模式，干勁十足，而且涌現(xiàn)出一些非常有活力的管理者。
但是我剛才提到的這種創(chuàng)業(yè)者和非常優(yōu)秀的卓越的企業(yè)家是不可強(qiáng)求也不可復(fù)制的。他們有成才的各種偶然因素，這些因素往往都是和他們個(gè)人的成長(zhǎng)與閱歷密不可分。當(dāng)然如果回過(guò)頭來(lái)看，這些優(yōu)秀企業(yè)家的成才，也不完全依靠個(gè)人的獨(dú)特天賦，同樣還是需要時(shí)代機(jī)遇。
時(shí)代的機(jī)遇可能對(duì)每個(gè)人是公平的，但能把握住時(shí)代機(jī)遇的人還是少數(shù)。如果時(shí)代沒(méi)有機(jī)遇，個(gè)體再有能力也沒(méi)用，二者是相輔相成的。如果時(shí)代給我們提供了好的機(jī)遇，那我們就得抓住機(jī)遇，充分發(fā)揮聰明才智，迎難而上，這樣才能從優(yōu)秀走向卓越。
wangyicaijing
