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日式管理，是一直不斷向強(qiáng)者學(xué)習(xí)

不斷向強(qiáng)者學(xué)習(xí)，才是真正的日式管理

為什么日本能放下身段向強(qiáng)者學(xué)習(xí)，進(jìn)而返超被學(xué)習(xí)者，也是常常見到的事。比如一個世紀(jì)前，日本向蘇格蘭學(xué)習(xí)釀造威士忌，在現(xiàn)在的日本，已經(jīng)能夠生產(chǎn)出最好的威士忌，在每年的世界威士忌大賽（WWA）中都能叫板曾經(jīng)的老師，捧回大獎。這是一種超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。不僅是包子和威士忌，在企業(yè)管理這件事情上，日本人也一度超越他們的 " 師父 "。

經(jīng)濟(jì)奇跡背后的 " 戴明驅(qū)動力 "

上世紀(jì) 80 年代，美國的社會和經(jīng)濟(jì)陷入衰退，勞動生產(chǎn)率下降、股市疲軟，正當(dāng)美國人感到迷茫的時候，美國國家廣播電視公司（NBC）播放了一部紀(jì)錄片《日本能，為什么我們不能》。這部影片介紹了日本在二戰(zhàn)后取得的一系列經(jīng)濟(jì)奇跡，并反思美國制造，提出以日本為師。

有趣的是，一位在美國籍籍無名的管理專家愛德華茲 · 戴明出現(xiàn)在電視上，他向美國觀眾介紹了日本企業(yè)是如何在一群美國人（當(dāng)然包括他自己）的幫助下，發(fā)動了一場提升生產(chǎn)品質(zhì)和效率的管理革命，從而在二戰(zhàn)后的廢墟中重建經(jīng)濟(jì)，并在家用電器、汽車等領(lǐng)域從美國人手中搶走了很大一部分市場。

節(jié)目播出后，戴明博士在美國的聲名直追彼得 · 德魯克，隨后福特汽車公司派人登門拜訪，聘他為顧問，每個月與公司總裁開一次早餐會，討論公司方方面面的工作。

戴明出生平民，半工半讀念完高中后，考上了懷俄明大學(xué)電子工程專業(yè)，后來一路深造，28 歲的時候獲得了耶魯大學(xué)數(shù)學(xué)、物理雙博士學(xué)位，之后做了幾十年的統(tǒng)計顧問，為政府和企業(yè)工作。

二戰(zhàn)結(jié)束后日本經(jīng)濟(jì)建設(shè)百廢待興，1950 年 6 月，年近 50 歲的戴明受日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（JUSE）邀請赴日講學(xué)。他先在東京進(jìn)行了為期 8 天的《質(zhì)量統(tǒng)計的管理》課程講授，后又在離東京不遠(yuǎn)的溫泉勝地箱根為企業(yè)高管們講了一天《針對經(jīng)營者的品質(zhì)管理》課程。JUSE 是這樣評價這次培訓(xùn)的：" 戴明博士淺顯而懇切地講解了統(tǒng)計質(zhì)量管理的基本知識，給學(xué)員們留下了深刻的印象。對我國質(zhì)量管理的發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響。"

這八天的課程筆記被整理成《戴明博士質(zhì)量統(tǒng)計控制講座》的小冊子競相傳播，戴明博士隨即慷慨地把講義的版稅捐贈給了日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟，為感謝戴明的厚意，并永遠(yuǎn)紀(jì)念他的友誼和成就，JUSE 時任專務(wù)理事小柳賢一提議以講義版稅為基礎(chǔ)基金，設(shè)立戴明獎，用于獎勵日本在全面質(zhì)量管理工作中有杰出成就的個人和組織。

今天的 " 戴明獎 " 已運(yùn)營了 70 年，并成為世界三大質(zhì)量獎項之一；同時，戴明博士在課程中講授的 "PDCA 工作法 "（這個概念由現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者，美國工程師、統(tǒng)計學(xué)家沃特 · 阿曼德 · 休哈特提出）已成為日式管理 DNA 的一部分，被尊稱為 " 戴明環(huán) "。

工程師基因

所謂 " 日式管理 " 的基礎(chǔ)均出自美國，在戴明博士之前，第一個為日本系統(tǒng)引入美國現(xiàn)代管理方法的人，是駐日盟軍最高司令麥克阿瑟將軍。

1945 年日本戰(zhàn)敗后，美國打算把日本變成一個西方式民主社會，由麥克阿瑟將軍全面主持日本社會改造，但占領(lǐng)之初，日本公共通信系統(tǒng)就是一片廢墟，電臺、電話系統(tǒng)幾乎不能用，社會改造所需的公眾溝通管道不暢，必須重建。

由于美國國會拒絕出資為日本購買通訊設(shè)備，麥克阿瑟將軍只能扶持日本的通訊設(shè)備制造商，他組建了一個民用通訊部門 CCS（Civil Communications Section），從美國招募工程師，幫助日本企業(yè)生產(chǎn)符合質(zhì)量要求的通訊設(shè)備。

CCS 負(fù)責(zé)指導(dǎo)日本企業(yè)的三位工程師分別是薩若松、波爾金霍恩和普羅茲曼，后來被日本人稱為 " 西方三賢士 "，他們不僅向日本學(xué)生傳授生產(chǎn)技術(shù)，還開設(shè)了當(dāng)代美國管理方法的課程，傳授現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計、" 自下而上 " 的管理模式、明確要有超越盈利之上的組織目標(biāo)等優(yōu)秀的管理實務(wù)。

松下、索尼、NEC、富士通等企業(yè)都是 CCS 培訓(xùn)班的學(xué)員，在他們學(xué)到了先進(jìn)的管理方法之后，又帶著強(qiáng)烈的社會使命感，把這些方法論教給日本其他行業(yè)的公司。美國占領(lǐng)結(jié)束后，為了把 CCS 的最佳管理實務(wù)分享給整個日本工業(yè)，日本經(jīng)營者團(tuán)體聯(lián)盟（經(jīng)團(tuán)聯(lián)）旗下的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)繼續(xù)實施 CCS 的培訓(xùn)工作，甚至到了上世紀(jì) 90 年代，松下電器還再版了 CCS 的培訓(xùn)手冊，把 CCS 信條再次介紹給全體松下員工。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得 . 德魯克也對日本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，今天去逛日本的書店，德魯克的書籍依然占據(jù)著管理類書架最顯眼的位置。

德魯克的第一部成名作《公司的概念》于 1946 年出版后，在美國還沒產(chǎn)生什么反響，就被翻譯成日文并受到日本企業(yè)經(jīng)營者的追捧。從 1950 年到 1980 年的 30 年間，德魯克每兩三年就去一趟日本，甚至得到了天皇的禮遇。德魯克曾經(jīng)不謙虛地說，日本人認(rèn)為他在 1954 年完成的《管理的實踐》一書，為日本的經(jīng)濟(jì)成功和工業(yè)成就奠定了基礎(chǔ)。

另一位質(zhì)量管理的領(lǐng)軍人物約瑟夫 · 朱蘭博士，他是羅馬尼亞裔美國人，同樣被認(rèn)為是與日本現(xiàn)代管理成就緊密相連的人。他于 1951 年出版的《朱蘭質(zhì)量手冊》被譽(yù)為 " 質(zhì)量管理領(lǐng)域的圣經(jīng) "。1954 年，他應(yīng)邀到日本舉辦了一系列講座，這些講座后來被認(rèn)為是以質(zhì)量為重的日本戰(zhàn)后工業(yè)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，他還因此獲得了日本天皇授予的 " 勛二等瑞寶 " 獎?wù)隆?

但是，朱蘭并不覺得自己對日本有多大貢獻(xiàn)，他曾說：" 就算我和戴明一直待在家里，日本照樣會有世界一流的產(chǎn)品品質(zhì)。"

可以說，麥克阿瑟麾下的西方三賢士、戴明、朱蘭、德魯克等人，在上世紀(jì)五十年代前后奠定了日本管理的基礎(chǔ)，因為他們大多是工程師和統(tǒng)計學(xué)背景，而非在商學(xué)院課堂上創(chuàng)造管理概念的學(xué)者，所以造就了 " 日式管理 " 也非常注重現(xiàn)場、癡迷數(shù)據(jù)分析和不斷改善的特性，但其負(fù)面影響是讓 MBA 教育在日本一直處于管理界的非主流地位。當(dāng)今中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)崛起，大量的 IT 工程師也走上了管理崗位，這必定也會為 " 中國式管理 " 的崛起創(chuàng)造機(jī)遇。

所謂 " 日式管理 "，不過 " 向強(qiáng)者學(xué)習(xí) "

日本是一個善于學(xué)先進(jìn)的國家，他們在隋唐時代向中國學(xué)習(xí)，引入了漢字、佛教、儒家思想和政治制度；在明治維新時期 " 脫亞入歐 "，向英法德等歐洲列強(qiáng)學(xué)習(xí)，完成了近代社會轉(zhuǎn)型；在二戰(zhàn)失敗后，又轉(zhuǎn)而向曾經(jīng)的 " 死敵 " 美國學(xué)習(xí)，即使在美國名不見經(jīng)傳的工程師，也會被日本企業(yè)管理者們奉為圭臬。日本人就是這樣，只要認(rèn)定了你真的比他強(qiáng)，就愿意心悅誠服地向你學(xué)習(xí)。

我認(rèn)為，日本人之所以能放下身段向強(qiáng)者，甚至征服者學(xué)習(xí)，和這個民族的謙虛氣度無關(guān)，而是與他們的文化基因有關(guān)。

日本傳統(tǒng)的社會結(jié)構(gòu)和中國一樣，分為 " 士、農(nóng)、工、商 " 四個階層，但其中的 " 士 " 并不是類似于中國的儒家士大夫階層，而是指武士階級。有句老話說 " 文無第一，武無第二 "，文士與武士不同之處在于，文章好壞的評價標(biāo)準(zhǔn)因人而異，沒有公認(rèn)的第一，而武功高低的標(biāo)準(zhǔn)簡單明了，打一架就能分出勝負(fù)。所以，天下文人相輕，而武人則愿賭服輸、肯向強(qiáng)者臣服。

人類的知識和技藝是一代代傳承的，在企業(yè)管理領(lǐng)域也是如此。但傳承的結(jié)果有兩種，一種是 " 失傳 "，一種是超越。前一種模式中，最偉大的大師通常是開宗立派的人，之后便一代不如一代，最終大師的后人墮落成了江湖騙子；而在后一種模式中，開創(chuàng)者只是偉大事業(yè)的基石，后人在其基礎(chǔ)上不斷迭代、精進(jìn)，從而達(dá)到前人難以企及的高度。

" 失傳 " 的東西越多，越代表文明在沒落；超越的高度越高，越證明文明在發(fā)展。

真正善于學(xué)習(xí)的人，都是先做好徒弟，再超越師父。日本人學(xué)東西講究 " 守、破、離 "，這本是日本劍道的學(xué)習(xí)心法，后來發(fā)展到其他領(lǐng)域。" 守 " 是指把老師教的東西不折不扣地消化吸收，達(dá)到純熟境界，" 破 " 是指在原有規(guī)范基礎(chǔ)上的突破和創(chuàng)新，而 " 離 " 則是實現(xiàn)了全面超越，達(dá)到前人未曾企及的高度和境界。華為公司在引進(jìn) IBM 管理模式時，任正非所主張的 " 先僵化、后優(yōu)化、再固化 "，其實也是一種 " 守、破、離 "。

全世界的管理都是相通的，越是了解日本管理的發(fā)展脈絡(luò)，就越能明白根本就沒有所謂的 " 日式管理 "，人們看到的日式管理，其實是對現(xiàn)代 " 美式管理 " 的繼承和發(fā)展，是日本管理者們在徹底吸收了美國現(xiàn)代管理體系后，又為管理學(xué)進(jìn)步做出的新貢獻(xiàn)。