“在我的職業(yè)生涯中，已經(jīng)做過幾次這種轉(zhuǎn)變，但依舊非常具有挑戰(zhàn)性，”埃弗林漢姆說，“在網(wǎng)景公司，我們在一年內(nèi)從 100 人增加到 3000 人。在 Instagram，我們在四年內(nèi)從 100 名工程師增加到 600 名。在 Libra，我們從少數(shù)幾個(gè)人起步，到我離開時(shí)已經(jīng)有 1400 人。目前在 Lightspark，我的工程團(tuán)隊(duì)又縮減到了 12 人。”

從領(lǐng)導(dǎo)大型團(tuán)隊(duì)到一家小型初創(chuàng)公司，就像開手動(dòng)擋車一樣，你開著五檔在高速公路上行駛，然后突然要掛上一檔。你必須把自己的車速降下來，而不是升上去。這是一份截然不同的工作。

本文這個(gè)框架引起了我們的注意，有幾個(gè)原因。首先，埃弗林漢姆一直是我們在工程領(lǐng)導(dǎo)力方面的好朋友，所以如果是他認(rèn)為有挑戰(zhàn)的事情，我們就應(yīng)該關(guān)注。其次，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大而升級的建議比比皆是，但關(guān)于如何逆轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的建議卻少之又少。

而且，這種轉(zhuǎn)變并不容易駕馭。加入一家處于早期階段的初創(chuàng)公司意味著資源稀缺、流程缺失、目標(biāo)每天都在變化。在大公司行之有效的方法，在小型初創(chuàng)企業(yè)中并不總是那么容易適用。因此，盡管領(lǐng)導(dǎo)者可能已經(jīng)證明了自己能夠管理大型企業(yè)，但并不能肯定他們可以回到管理小型企業(yè)的狀態(tài)。這就是為什么許多處于早期階段的創(chuàng)始人會(huì)完全避開從“大公司”出來的人，因?yàn)樗麄儞?dān)心領(lǐng)導(dǎo)者不能適應(yīng)新的身份。

在這篇獨(dú)家專訪中，埃弗林漢姆公開了他作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的縮編指南，其中包括戰(zhàn)術(shù)建議和他自己在這一轉(zhuǎn)變過程中的具體案例。他剖析了你在忙著換擋時(shí)可能沒有注意到的主要差異，并概述了每位領(lǐng)導(dǎo)者保持航向所需的工具。本文有大量的內(nèi)容可供各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者參考，而不僅僅是工程團(tuán)隊(duì)。讓我們深入了解一下吧。

一、換檔：從大公司到小公司，需要做出這些心態(tài)調(diào)整

埃弗林漢姆說：“在我的職業(yè)生涯中，在大公司和小型初創(chuàng)公司之間輾轉(zhuǎn)讓我明白，這種轉(zhuǎn)變鍛煉的能力是非常不同的。他列舉了以下幾個(gè)原因：

“在大公司，你需要善于授權(quán)，善于細(xì)致入微的溝通。你必須保持冷靜，學(xué)會(huì)如何影響領(lǐng)導(dǎo)層。你的職責(zé)是堅(jiān)守與組織價(jià)值觀一致的底線。他說：“除了了解如何組織團(tuán)隊(duì)之外，你還必須非常善于招聘領(lǐng)導(dǎo)者，并真正善于為團(tuán)隊(duì)提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。但歸根結(jié)底，大公司的領(lǐng)導(dǎo)力要求你成為一名優(yōu)秀的教練。你必須通過指導(dǎo)而不是實(shí)際行動(dòng)來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的能力?！?

當(dāng)然，這些特質(zhì)中有很多在小型團(tuán)隊(duì)中也很有價(jià)值，但領(lǐng)導(dǎo)者需要朝著不同的方向前進(jìn)?！叭绻夜芾淼氖且粋€(gè)大型工程團(tuán)隊(duì)，就像我在 Instagram 一樣，那么我?guī)缀蹙褪且粋€(gè)專家。而在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)時(shí)，我會(huì)身兼數(shù)職，所以我必須能自如地做很多不同的工作。溝通仍然很重要，但方式不同了，”他說，“你必須促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通，而不是向整個(gè)組織傳播價(jià)值觀。”

但最明顯的區(qū)別是什么？“在一家大公司，你要努力降低風(fēng)險(xiǎn)。而在初創(chuàng)公司，你必須敢于冒險(xiǎn)。你必須對模棱兩可的事情泰然處之。你必須要對自己的職業(yè)生涯有耐心，”埃弗林漢姆說。

在一家大公司，你接受的訓(xùn)練是把問題解決好，把問題解決掉。你不能冒險(xiǎn)在公司的客戶群中做實(shí)驗(yàn)。而在小公司，你沒有任何產(chǎn)品與市場的契合點(diǎn)，所以你必須先把產(chǎn)品推出去，然后再把它做好。

在小型初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者的必備特質(zhì)清單中，節(jié)儉也是一個(gè)突出的特質(zhì)。“在一家大公司，你可以接觸并依賴大量資源，但你幾乎沒有控制權(quán)。而在一家小公司，情況正好相反，”他說。

“這就是為什么你需要能夠忽略等級制度，因?yàn)楦緵]有等級制度。在初創(chuàng)公司，你有更多的決策自由度。因此，你需要適應(yīng)快速做出決定，而這些決定在上一家公司是你老板的老板才會(huì)做出的。”

“例如，戴維·馬庫斯（David Marcus）是我在 Meta 公司的上司，現(xiàn)在他仍然是我在 Lightspark 的老板。幾個(gè)月前，我們在辦公室里，我把他拉到一邊說，‘嘿，我認(rèn)為我們應(yīng)該在高級員工層面上做出改變。’他說，‘就這么辦吧?！谖覀冞_(dá)成協(xié)議后，他看著我說，‘你知道，這在Meta要花一年多的時(shí)間。’”

二、避坑指南：需要警惕的常見管理錯(cuò)誤

在列舉了這些差異之后，埃弗林漢姆總結(jié)了一些人們在試圖縮減領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到的陷阱：

錯(cuò)誤1：為成功計(jì)劃太多

埃弗林漢姆表示，許多人都在努力將自己的心態(tài)從降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)?！耙恍╊I(lǐng)導(dǎo)者無法實(shí)現(xiàn)從‘做對并做好’到‘先做再做好’的轉(zhuǎn)變。他們做不到。建立穩(wěn)固、精心打造的基礎(chǔ)設(shè)施在他們的工作方式中根深蒂固。他們專注于洞察每一個(gè)角落，并預(yù)測發(fā)展時(shí)會(huì)遇到的所有復(fù)雜問題。他們會(huì)在數(shù)百萬用戶出現(xiàn)之前，就建立一個(gè)負(fù)載平衡的分片數(shù)據(jù)庫架構(gòu)，以應(yīng)對數(shù)百萬用戶的需求。”

在初創(chuàng)公司，為成功做太多規(guī)劃反而可能會(huì)阻礙成功。你可能會(huì)把所有精力都投入到了“正確”地構(gòu)建一個(gè)可能不會(huì)成功的東西上，而不是投入到快速實(shí)驗(yàn)和迭代中，以獲得產(chǎn)品與市場的契合度。

“要將尋找產(chǎn)品與市場的契合點(diǎn)與打造產(chǎn)品分開。作為來自大公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你一直專注于推動(dòng)后者，而不是前者。它們是完全不同的挑戰(zhàn)，擴(kuò)展產(chǎn)品需要一套完全不同的策略。要承認(rèn)這一點(diǎn)，”他說，“要不斷提醒自己需要換擋。當(dāng)然，你可以預(yù)見到自己需要改變什么，需要以不同的方式擴(kuò)展什么，但你現(xiàn)在不能沉浸在這個(gè)層面的打磨中。”

錯(cuò)誤2：沒有在流程問題上取得正確的平衡

“在大公司里，人們傾向于把流程當(dāng)作一種工具，認(rèn)為它可以解決所有問題。但在現(xiàn)實(shí)中，你應(yīng)該深思熟慮，確定在什么地方以及在多大程度上使用流程化的東西。如果你習(xí)慣的流程在新公司中不存在，在你急于重新創(chuàng)建它之前，請先暫停一下，尋找隨著時(shí)間的推移而增加的模式，并盡早解決這些問題?！?

以產(chǎn)品規(guī)劃為例。他說：“在一家大公司，這是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，通常涉及多個(gè)團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者之間的合作，為指定項(xiàng)目仔細(xì)分配大量資源，以及可以延伸到未來數(shù)年的高級戰(zhàn)略規(guī)劃，其中的細(xì)節(jié)甚至可以延伸到單個(gè)功能?！?

“相比之下，初創(chuàng)公司的資源有限，他們的主要目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)適合市場的產(chǎn)品。甚至三個(gè)月后的最終產(chǎn)品都不確定，更不用說一年了。實(shí)施深入的產(chǎn)品規(guī)劃策略不僅不切實(shí)際，而且還可能對公司造成損害。它可能會(huì)將注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的次要方面，犧牲靈活性和適應(yīng)性，而靈活性和適應(yīng)性是對動(dòng)態(tài)市場做出快速反應(yīng)的必要條件?！?

避免流程脫離實(shí)踐。在初創(chuàng)企業(yè)中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些會(huì)自然而然地重新設(shè)計(jì)自己工具箱的人，在建立一些可能過于繁重的流程之前，他們會(huì)質(zhì)疑流程想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

然而，流程是一枚硬幣的兩個(gè)方面?！爱?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者從大公司跳槽到小型初創(chuàng)公司時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)過度調(diào)整。人們想擺脫那種大公司的感覺，朝著另一個(gè)方向努力。雖然無流程的想法聽起來很棒，但如果你不盡早開始添加至少一點(diǎn)點(diǎn)流程，問題就會(huì)出現(xiàn)，”他說。

“例如，我為很多初創(chuàng)公司提供咨詢，創(chuàng)始人向我提出最常見的挑戰(zhàn)是，‘我們大約有100名工程師，但我們沒有任何職位級別或績效評估流程，現(xiàn)在我們必須把所有這些都納入其中。’試圖一下子練出這么多‘肌肉’會(huì)很痛苦，”埃弗林漢姆說，“一開始慢慢來，比冷冰冰地采用一個(gè)更強(qiáng)大的系統(tǒng)要容易得多。通過啟動(dòng)一個(gè)實(shí)用的審查流程來保持簡單，這樣你就可以隨著規(guī)模的擴(kuò)大而發(fā)展出常規(guī)流程?！?

喜歡流程是個(gè)問題，但討厭流程也是個(gè)問題。

錯(cuò)誤3：過度招聘

“很多初創(chuàng)公司都會(huì)過度招聘，尤其是那些資金充足的公司?！绻矣懈嗟娜耍湍茏龈嗟氖虑椤?，這似乎是許多管理者的共同‘智慧’。尤其是在一家大公司，你很容易陷入為團(tuán)隊(duì)增加越來越多員工的軍備競賽中。當(dāng)你進(jìn)入一家小型初創(chuàng)公司時(shí)，有無數(shù)的事情要處理，所以很難擺脫‘讓我們增加人手來加快速度’的沖動(dòng)，”他說。

“在大公司，這是一個(gè)代價(jià)高昂的錯(cuò)誤，但在小公司，這可能是致命的錯(cuò)誤。在初創(chuàng)企業(yè)中，預(yù)測未來是很困難的，因?yàn)槭虑樽兓?，所以試圖多招點(diǎn)人可能會(huì)導(dǎo)致效率低下，而且會(huì)建立錯(cuò)誤的文化。此外，當(dāng)你還不知道自己到底想要什么時(shí)，就需要?jiǎng)?chuàng)新。資源限制迫使人們跳出常規(guī)思維，還需要你嚴(yán)格分清輕重緩急，讓團(tuán)隊(duì)專注于最重要的事情。”

當(dāng)你在考慮招聘員工時(shí)，有兩條箴言要牢記在心：

• 招聘是為了目的，而不是為了簡歷。“投機(jī)取巧的招聘會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失衡。你的工程師最終會(huì)沒有真正的歸屬領(lǐng)域，也沒有明確的工作要做。”

• 有困難時(shí)才招聘?！霸诖蠊?，你經(jīng)常會(huì)聽到這樣的話，‘明年我想把員工人數(shù)增加到100人。但在 Lightspark，我們不會(huì)試圖提前進(jìn)行招聘。這是一種跟蹤式的方法，而不是前瞻式的方法。每個(gè)月，我們都會(huì)查看每個(gè)人的工作量，這在初創(chuàng)公司是不斷變化的。誰手里的工作太多了？需要招人嗎？或者團(tuán)隊(duì)里的其他人能否承擔(dān)？你需要不斷地在團(tuán)隊(duì)中平衡工作量。當(dāng)有人說‘我現(xiàn)在需要?jiǎng)e人的幫助’或者‘我真的做不完了’的時(shí)候，再考慮招人。即便如此，你也必須考慮這是長期的還是暫時(shí)的，以及你是否能夠外包。”

招人是為了完成今天的工作，而不是為了將來可能（也可能不會(huì)）到來的工作。應(yīng)該明確的是，增加人手是為了讓現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的工作更輕松，而不是更困難。

三、讓轉(zhuǎn)型更平滑的工具

“管理一個(gè)大團(tuán)隊(duì)就像管理一個(gè)政府，管理者制定規(guī)則，設(shè)立防護(hù)欄，并聘請領(lǐng)導(dǎo)來執(zhí)行。而小型團(tuán)隊(duì)需要更少的規(guī)則和更多的運(yùn)營和戰(zhàn)術(shù)支持，”他說。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，埃弗林漢姆使用以下工具來衡量合適的支持水平：

工具1：以原則為決策依據(jù)。

他說：“在幫助你順利擴(kuò)大規(guī)模的過程中，有一個(gè)小環(huán)節(jié)就是盡早制定正確的原則。這可能也是少數(shù)幾個(gè)不需要隨著規(guī)模的擴(kuò)大而改變的元素之一。”

“決策是團(tuán)隊(duì)必須建立的心理肌肉。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，你的本能是說，‘解決方案是什么？但如果你想建立一個(gè)可擴(kuò)展的團(tuán)隊(duì)，你就必須加入這一步：‘我們應(yīng)該如何考慮解決這個(gè)問題？然后我們?nèi)绾螌⑵湎到y(tǒng)化，以便以后使用？’”

無論是大公司還是小公司，重要的是團(tuán)隊(duì)要了解決策是如何做出的，而不僅僅是做出了什么決策。

“決策原則是種子，可以在未來支持更復(fù)雜的決策。這些原則使決策具有一致性、可重復(fù)性和可擴(kuò)展性。它們是每個(gè)人都同意的小框架，是你用來做決定的算法。你可以更快地行動(dòng)，因?yàn)槟憧梢愿嬖V團(tuán)隊(duì)，‘當(dāng)你看到這個(gè)模式或這種情況出現(xiàn)時(shí)，就用這個(gè)算法。只要符合這個(gè)算法，你就可以自己去做決定。’”

埃弗林漢姆說，關(guān)鍵是要從簡單的開始?！安灰^分地強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)又一項(xiàng)的原則。首先提出三到五條對你的業(yè)務(wù)執(zhí)行最重要的原則。接下來，重點(diǎn)是在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中宣傳這些原則，使其成為日常工作的一部分?！?

讓他人承擔(dān)起責(zé)任需要一些練習(xí)，而“做出這個(gè)決定的原則是什么？”應(yīng)該讓大家都知悉。

為了將決策原則付諸實(shí)踐，埃弗林漢姆分享了他的團(tuán)隊(duì)目前在Lightspark使用的一個(gè)例子：我們首先解決客戶的問題?！斑@是Instagram的凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）灌輸給我的想法，我很喜歡。他經(jīng)常問我：你是在解決客戶的問題，還是在解決公司的問題？”埃弗林漢姆說，“你總是會(huì)聽到這樣的想法，‘如果我們做X，或者創(chuàng)造Y功能，就會(huì)賺更多的錢?！覀冊趺促嶅X？’是解決公司的問題，如果問得太早或太晚，這個(gè)問題可能會(huì)毀掉一家公司。而如果我們不首先關(guān)注客戶問題，以后甚至都不會(huì)有這些機(jī)會(huì)。”

對埃弗林漢姆來說，建立原則不僅僅是為了做決定，更是為了做出正確的決定。“對我來說，一個(gè)正確的決策就是你可以解釋它是如何做出的，以及為什么要這樣做。盡早將這一點(diǎn)融入企業(yè)文化，將有助于公司發(fā)展過程中的透明度，促進(jìn)一致性，減少政治因素。從本質(zhì)上講，要把問題歸結(jié)為框架，”他說。

“例如，在Instagram，我們在全球各地都有辦事處，擁有工程資源。我們需要從硅谷以外的地方招聘人才，因?yàn)樵诿磕暾衅笖?shù)千名工程師之后，當(dāng)?shù)氐恼衅盖酪呀?jīng)用盡了。但是你怎么決定去哪里招呢？我不想成為決定者，所以作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們思考了團(tuán)隊(duì)成功的要素。最后，我們總結(jié)出了一套小原則，經(jīng)理們可以根據(jù)這些原則來決定把團(tuán)隊(duì)放在哪里。

• 與當(dāng)?shù)厝瞬艓煜噜?

• 與Meta團(tuán)隊(duì)相鄰

• 能夠在職業(yè)發(fā)展中成長為一個(gè)重要的支柱

• 所有個(gè)人貢獻(xiàn)者都有一名當(dāng)?shù)亟?jīng)理

• 向當(dāng)?shù)嘏汕惨幻幕笫梗瑤椭ト鑫幕N子

“有一位經(jīng)理來找我，希望在紐約成立一個(gè)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)。于是我們一起討論了這些原則。我們一致認(rèn)為，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不會(huì)超過 20 人，而且紐約也沒有太多前端人才，等等。實(shí)際上，這并沒有觸及任何原則。

所以我說，‘你現(xiàn)在覺得紐約怎么樣？’他說，‘我想我不應(yīng)該在那里做這件事?！绻麤]有這些原則，事情就會(huì)變得政治化。”

工具2：前進(jìn) > 打磨

“很多來自大型科技公司的優(yōu)秀工程人才來到一家小型初創(chuàng)公司后，都會(huì)說，‘我們需要這樣做，因?yàn)檫@樣能需要規(guī)模。但我們甚至還不知道這對客戶來說是否是正確的解決方案。你要投入最少的精力，找出適合客戶的方案，”埃弗林漢姆說。

在證明你論點(diǎn)的同時(shí)，要盡一切可能減少重復(fù)勞動(dòng)。

埃弗林厄姆說：“當(dāng)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)和架構(gòu)，或提出我們可能做到的方法時(shí)，我總是會(huì)問，‘為了證明這個(gè)論點(diǎn)，我們能做的最簡單的事情是什么？’這是個(gè)鍛煉員工創(chuàng)造力的機(jī)會(huì)，可以避免過早地陷入‘但這能擴(kuò)大規(guī)模嗎？’的討論?！?

他分享了一個(gè)實(shí)際的案例：“在我加入Instagram之前，在初創(chuàng)公司Luminate，我們正在開發(fā)貨幣化功能，讓人們可以直接在圖片上購買商品。從大公司的背景來看，我的第一反應(yīng)是，‘好吧，我們需要接受信用卡，所以應(yīng)該整合一個(gè)支付處理器，并構(gòu)建所有這些東西，以確保我們能夠接受支付?！?

“但是，我首先需要弄清楚人們是否會(huì)使用它。所以我們最終設(shè)計(jì)了一個(gè)用戶界面，看起來就像一個(gè)訂購和輸入信用卡的流程。但當(dāng)你按回車鍵時(shí)，我們并沒有把它發(fā)送給支付處理器。我們沒有保留信用卡，我們什么也沒做，只是增加了一個(gè)計(jì)數(shù)器。當(dāng)我們看到人們在使用它時(shí)，仍然不想建立信用卡基礎(chǔ)設(shè)施，所以我們真的買了一臺(tái)點(diǎn)陣打印機(jī)，下一階段就是手動(dòng)運(yùn)行這些信用卡，直到我們覺得非常痛苦，需要將其自動(dòng)化。我們確保遵守規(guī)則，在我們知道真的需要之前，不會(huì)花時(shí)間去建立一些東西?！?

如何在團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)化這種心態(tài)取決于你?！爱?dāng)你從一家大公司跳槽到一家初創(chuàng)公司時(shí)，要專注于做最簡單的事情來證明一個(gè)論點(diǎn)，承認(rèn)有錯(cuò)誤也沒關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的快速迭代是至關(guān)重要的。你需要確保他們知道，‘贏’就是更快地推出更多不同設(shè)計(jì)的版本，看看哪些有效?！?

在尋找產(chǎn)品與市場契合點(diǎn)的過程中，你不可能一蹴而就，不可能通過“打磨”一個(gè)不合適的產(chǎn)品來取得成功。因此，如果有些東西行不通，調(diào)整并不能解決問題。如果你想獲得截然不同的結(jié)果，就必須做截然不同的事情。

在這方面另一個(gè)有用的策略是什么？數(shù)量級的思維實(shí)驗(yàn)?！凹僭O(shè)你目前的總收入是100萬美元。你要怎么做才能在今年賺到500萬美元？這是一個(gè)很大的飛躍，但可能只需要做更多相同的事情。但是，如果你有額外一年的時(shí)間來達(dá)到1億美元的營收規(guī)模呢？這將是革命性的，它會(huì)把你帶到一個(gè)非常不同的地方?！?

工具3：創(chuàng)建敘事，作為制定目標(biāo)的工具。

“管理一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)非常注重細(xì)節(jié)的工作。你要在很長的跑道上觀察員工人數(shù)和日程安排，這在初創(chuàng)公司是不可能的。但是太多的早期團(tuán)隊(duì)選擇完全跳過計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定。沒有設(shè)定目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不如設(shè)定目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，這就是事實(shí)，所以你需要去做，”埃弗林漢姆說。

他說，但關(guān)鍵是要把目標(biāo)定得很高，而且不要過于詳細(xì)。為了不忽視大方向，埃弗林漢姆采取了一種講故事的方式：“當(dāng)我在初創(chuàng)公司設(shè)定目標(biāo)時(shí)，關(guān)注的是結(jié)果，而不是細(xì)節(jié)。這就是敘事式管理?！?

“不要直接鉆入具體的KPI和目標(biāo)，而是要從講故事開始。要有一個(gè)論點(diǎn)，比如‘這就是我們今年要做的事情’。把這個(gè)故事分成幾個(gè)章節(jié)，流程是，‘首先我們要做這個(gè)，然后我們要做這個(gè)，到第三章我們就完成了這個(gè)，第四章是結(jié)尾，我們的產(chǎn)品與市場契合，我們正在擴(kuò)大規(guī)模，’”埃弗林漢姆說。

“但對于早期初創(chuàng)公司來說，關(guān)鍵在于：在制定計(jì)劃時(shí)，我們只關(guān)注前三個(gè)月，即第一章。因此，我們將其細(xì)分為每月的高層次目標(biāo)，這也是我要求團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的責(zé)任，”他說，“不要試圖在幾周后再詳細(xì)說明。對于一家初創(chuàng)公司來說，這幾乎肯定是錯(cuò)誤的。你所能做的就是確保每個(gè)人都知道這個(gè)故事，知道你所期待的短期結(jié)果，并確保他們所做的工作能夠映射出你所期待的結(jié)果?！?

作為管理者，我們的工作很簡單：讓人們說出他們要做什么，讓他們說到做到，并確保他們明白自己正在做的事情是如何使公司成功的。

以下是埃弗林漢姆的做法：

我喜歡檢查團(tuán)隊(duì)正在做的每一件事，然后問：如果這一件事沒有完成，我們就不能發(fā)布產(chǎn)品了嗎？如果答案是“不，產(chǎn)品仍然可以發(fā)布”，那么這件事就會(huì)從列表中刪除。

四、創(chuàng)始人：如何找到能夠適應(yīng)小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者

這里不僅僅有適用于“從大公司到小公司轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者”的建議，還有對創(chuàng)始人的啟示?！安灰?yàn)閾?dān)心候選人會(huì)帶來流程、政治和官僚作風(fēng)，就不聘用來自大公司的候選人。從更大的角度來看，找一個(gè)了解大公司管理模式的人也是非常寶貴的?！?

大公司的員工是一筆真正的財(cái)富。如果你想擁有一家大公司，那么雇傭那些能直接理解“打造大公司需要付出什么代價(jià)”的人，是非常必要的。

“他們通常知道需要什么樣的基礎(chǔ)設(shè)施和資源來支持一個(gè)龐大的客戶群。無論是 A/B 測試系統(tǒng)，還是如何實(shí)現(xiàn)國際化、建立數(shù)據(jù)科學(xué)或擴(kuò)展安全性，他們都能解決你在以后的發(fā)展中必須解決的問題，”他說，“關(guān)鍵是，你要找的人既要尊重流程，又要知道如何播下種子，隨著時(shí)間的推移擴(kuò)大規(guī)模，同時(shí)還能模棱兩可地運(yùn)作。他們會(huì)在地圖上標(biāo)明方向，但并不會(huì)堅(jiān)持用GPS來到達(dá)目的地。”

如果你是一名創(chuàng)始人，想要發(fā)現(xiàn)其中的區(qū)別，那么埃弗林漢姆建議參考以下幾個(gè)面試問題：

• 你是如何根據(jù)不同的團(tuán)隊(duì)規(guī)模來調(diào)整自己的管理風(fēng)格的？你面臨過哪些挑戰(zhàn)，又是如何克服的？

• 初創(chuàng)公司通常要求員工身兼數(shù)職。你能否舉例說明，在哪些情況下，你跳出了自己的正式工作角色，幫助團(tuán)隊(duì)或公司取得了成功？

• 創(chuàng)業(yè)通常需要一種“卷起袖子親力親為”的態(tài)度。在你的職業(yè)生涯中，是否有過這樣的情況：盡管你是一名管理人員，但必須深入研究技術(shù)問題？

• 初創(chuàng)公司通常不得不從頭開始構(gòu)建流程。你能分享一下自己在團(tuán)隊(duì)或組織中建立和改進(jìn)流程的經(jīng)驗(yàn)嗎？你如何確保流程足夠靈活，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境？

• 你能否舉例說明，嚴(yán)格遵守流程會(huì)導(dǎo)致什么問題？你是如何處理的？

如果應(yīng)聘者很多年都沒有換過公司，或者他的職位提升得不夠快，那么這可能是一個(gè)需要引起警惕的信號。我傾向于尋找那些快速晉升的人，這表明他們在做決策、授權(quán)和放棄自己既有的東西，這對初創(chuàng)公司來說是個(gè)好兆頭?！?