平安、中信、興業(yè)等股份行都在去年至今改變了零售條線的組織架構(gòu)，共同邏輯是實施客戶分層分類的精細化管理。一場客戶財富管理主辦賬戶爭奪戰(zhàn)，在各自整裝待發(fā)的新零售組織體系里，一觸即發(fā)。

現(xiàn)在，已經(jīng)有先發(fā)者起了效果，來看各銀行具體的打法。

多家銀行大改零售組織架構(gòu)

去年，平安銀行進行了零售業(yè)務條線的梳理重組，從組織架構(gòu)上劃分為基礎(chǔ)零售、消費金融、私行財富三大板塊。相對應的業(yè)務邏輯是：平安銀行將零售業(yè)務分為大眾客群的經(jīng)營；消費及經(jīng)營性貸款的發(fā)放及管理；中高凈值客群的財富管理。具體調(diào)整如下：

1、將原“私鉆事業(yè)部”和“網(wǎng)金及財富管理事業(yè)部”合并調(diào)整為“私行財富事業(yè)部”，此為私行財富板塊。

2、增設(shè)“基礎(chǔ)零售事業(yè)部”，將原零售網(wǎng)金部、大眾事業(yè)部等納入，承接了智能中臺和科技能力，主責網(wǎng)絡銀行、口袋銀行、線下網(wǎng)點的運營和管理，此為基礎(chǔ)零售板塊。

3、增設(shè)普惠金融事業(yè)部，與汽車消費金融中心、零售經(jīng)營及消費貸款事業(yè)部、信用卡中心等共同構(gòu)建為消費金融板塊。

經(jīng)過此番調(diào)整后，大零售內(nèi)部各業(yè)務之間可以以“客戶”為中心進行產(chǎn)品組合的聯(lián)動。

比如信用卡業(yè)務員進行信用卡銷售時，也可以根據(jù)客戶具體需求推薦車貸、房貸、消費貸等貸款產(chǎn)品，實現(xiàn)對客戶需求效率最大化的滿足，而這在此前業(yè)務割裂的情況下是很難實現(xiàn)的。

調(diào)整前的零售金融板塊分為零售銀行部（消費者權(quán)益保護辦公室）、數(shù)字金融部、私人銀行部、個人信貸部、信用卡中心。調(diào)整主要是針對零售銀行部（消費者權(quán)益保護辦公室）和數(shù)字金融部，私行、個貸、信用卡中心保持不變。

調(diào)整將原零售銀行部更名為零售金融部（消費者權(quán)益保護辦公室），負責戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、經(jīng)營分析、績效考核等等，剝離經(jīng)營職能；原零售銀行部、數(shù)字金融部的部分團隊和職能被并入新設(shè)的財富管理部。也就是說，調(diào)整之后的中信銀行零售板塊變?yōu)橹髯タ己艘?guī)劃的零售金融部（消費者權(quán)益保護辦公室），和具有經(jīng)營職能的財富管理、個貸、私行、信用卡。

“新”零售板塊的“新”怎么體現(xiàn)？中信銀行的想法在年報表述里有跡可循，它將財富管理業(yè)務一下子提到了“核心”的位置，并且賦予了與這個地位匹配的職能，統(tǒng)抓財富客群的客戶經(jīng)營、渠道管理、產(chǎn)品管理等，總經(jīng)理由前招行財富管理部副總經(jīng)理王洪棟擔任。

中信銀行將零售客戶分成大眾基礎(chǔ)客戶、富?？蛻?、貴賓客戶和私行客戶，在同業(yè)中，其養(yǎng)老客群、出國客群、商旅客群是特色鮮明且有先發(fā)優(yōu)勢的。此番調(diào)整的邏輯也是契合眼下銀行打造財富管理優(yōu)勢的主流思路的：即從客戶視角出發(fā)來整合經(jīng)營職能，打破部門豎井，形成敏捷協(xié)同，加快提升更多客群的價值貢獻。

時隔五年，興業(yè)銀行重啟對科技、零售、企金三大條線組織體系的改革。其中，零售條線的組織架構(gòu)調(diào)整被該行董事長呂家進認定為“重頭戲”。與平安和中信一樣，興業(yè)對零售條線的改革，也落腳在了以客戶為中心的理念，實施客戶分層分類經(jīng)營管理上。

興業(yè)銀行將零售客群重點分為財富管理、消費信貸、經(jīng)營信貸、長尾客群，本次調(diào)整的具體方案是：設(shè)立零售平臺部，針對大眾客群、長尾客群做遠程集中運營；設(shè)立零售財富部，針對財富客群強調(diào)資產(chǎn)配置理念，統(tǒng)籌零售、企金、同業(yè)的財富管理；設(shè)立零售信貸部，深化零售信貸業(yè)務的集約化經(jīng)營，增強消費信貸、經(jīng)營類信貸業(yè)務的創(chuàng)新發(fā)展。

此番調(diào)整過后，興業(yè)銀行的零售板塊由零售平臺部、財富管理部、零售信貸部、私人銀行部、信用卡中心“五部”組成，其中零售平臺部是基礎(chǔ)，其余四個部門是重點業(yè)務線。

興業(yè)銀行高管在業(yè)績說明會上表示，通過這一次的零售架構(gòu)調(diào)整，興業(yè)銀行試圖改變零售“存貸匯投”四項基本業(yè)務不夠均衡的格局，促進零售業(yè)務全面增長，持續(xù)提升零售營收占比，讓零售切實成為發(fā)展的“壓艙石”。同時強調(diào)這一組織架構(gòu)的改革是新一輪變革的一部分，興業(yè)銀行后續(xù)還要從考核評價、薪酬分配機制、業(yè)務流程重塑、信息系統(tǒng)建設(shè)、人才隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面進行一系列變革，更好地提升財富銀行競爭力。

“先行者”的調(diào)整效果顯著

零售架構(gòu)調(diào)整的效果正在顯現(xiàn)。

平安銀行行長助理孫芳滔在接受券商中國記者采訪時指出，自去年整合成立基礎(chǔ)零售事業(yè)部后，基礎(chǔ)客群加速轉(zhuǎn)化并上輸至財富客群已有明顯起色?！拔覀冐敻灰韵逻_標客戶的有不同層級，20萬、5萬、萬元、千元，這些層級客戶的增長速度都加快了，去年還超過了達標財富客戶的增速，且強勁增勢持續(xù)至今?！睂O芳滔表示。

具體來看，平安銀行零售業(yè)務多項指標在去年優(yōu)化明顯。

1、基礎(chǔ)零售方面：口袋銀行APP月活為4822.64萬，較上年的4033.14萬增加了19.6％，月活同比增速處于行業(yè)較優(yōu)水平；

2、消費金融方面：流通卡量達到了7012.65萬張，較上年增加9.2％，新增獲客量排名股份制銀行第一；“新一貸”的新發(fā)放額達到1449.33億元，同比增幅高達到37.7％；

3、私行財富方面：全面升級了產(chǎn)品、隊伍、專業(yè)化能力，財富客戶數(shù)突破百萬戶，達 109.98 萬戶，較上年末增長 17.7％。其中，私行達標客戶 6.97 萬戶，較上年末增長 21.6％；私行達標客戶 AUM 余額 1.41萬億元，較上年末增長 24.6％。

而在平安內(nèi)部，管理層也習慣于時時檢視與招行在零售各個板塊的差距，最新的研判是：雖然在財富管理上與招行差距甚大，但在零售基本盤上，兩者的底盤差距在縮小。

“我們的財富管理、私人銀行（1.41萬億），跟對標行的差別比較大，可能是招行的1/3（招行管理金葵花及以上AUM為8.84萬億元，私行AUM 為3.4萬億元）。但在基礎(chǔ)客群上，我們應該能達到它的1/2。招行的理財持倉客戶數(shù)逾3700萬戶（確切數(shù)字為3778.66萬戶），我們可能也有1700萬或1800萬的規(guī)模，底盤在接近?！?平安銀行行長特別助理蔡新發(fā)接受記者采訪時表示。

在幾個亮眼的指標后面，需要直面的是——平安銀行客戶價值的提升能力（或者說轉(zhuǎn)化能力），與其強勢的線上獲客能力相比尚有差距。2021 年末，平安銀行零售客戶數(shù) 1.18億戶，口袋銀行 APP 注冊用戶數(shù) 1.35億戶。大概可以粗略估算得出，有1700萬已經(jīng)跟平安銀行APP發(fā)生了交互的用戶，還沒有正式與平安銀行發(fā)生零售業(yè)務往來。

而招行情況截然相反。招行零售客戶數(shù)1.73億戶（含借記卡和信用卡客戶），其中招商銀行App累計用戶數(shù)1.7億戶，掌上生活App累計用戶數(shù)1.27億戶。也就是說，但凡有注冊招行APP的，絕大部分都已經(jīng)開通了相關(guān)業(yè)務。